Fonction de direction et leadership

Gérard Varaldi

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Fonction de direction et leadership

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La transformation sur service public projette nos organisations dans des mutations qu’elles ont du mal à maîtriser. Dans ce contexte, l’affirmation et l’animation des valeurs et l’exercice du leadership sont des enjeux majeurs. Ce leadership en particulier doit être traité comme un objet d’apprentissage spécifique, associant l’équipe de direction et les cadres managers de terrain.

Article publié le 2 octobre 2014

La transformation profonde et continue d’un service public qui répond aux attentes de l’usager (régularité, accessibilité) comme à celles du citoyen (performance et transparence dans l’utilisation de la ressource publique), change la donne pour « l’agent public ».

À l’expertise individuelle requise s’ajoute désormais, pour chacun, une ardente invitation à s’engager, à être contributeur actif, réactif et créatif, dans un espace professionnel qui demande en permanence de l’adaptation et de la coopération, mais produit spontanément de l’aléa, du débat, du conflit.

Le leadership, un enjeu en libre-service
Enjeu authentiquement stratégique, le leadership ne semble ne pas avoir été clairement identifié jusqu’alors au sein des administrations. Non pas que la capacité de leadership ait été ignorée en tant que telle, mais son mode d’exercice, son sens et sa portée, sont restés à l’état de friche, comme si, ne procédant en rien de l’intelligence, la pratique du leadership devait rester en libre-service ; rangée au rayon des talents particuliers, à exercer comme on veut, comme on peut…
Cette quasi-déshérence est particulièrement dommageable dans un moment où l’enjeu de leadership, et son exercice cohérent sur la ligne managériale, sont, sans aucun doute, au cœur de la refondation qu’appelle la fonction.

Nouveaux objets managériaux

L’engagement attendu devient la clé du couple qualité/performance, alors que les « valeurs mères » (attention/considération, équité/sécurité/solidarité), qui fondent la légitimité de l’autorité, gouvernent largement l’engagement consenti.

Les « valeurs mères » (attention/considération, équité/sécurité/solidarité), qui fondent la légitimité de l’autorité, gouvernent largement l’engagement consenti.

De cet authentique bouleversement de l’espace « métier » et des attentes réciproques que porte « l’agent » émergent d’autres enjeux et de nouvelles perspectives, qui élargissent la focale du management et créent de nouveaux « objets managériaux » :

- L’enjeu de construction du collectif s’affirme et son horizon s’impose au-delà de celui de la production ; le rôle moteur de la transmission, au-delà de la communication.

- « Le groupe » (équipe de travail, collège « métier », conseil de direction…), qui assure une fonction de régulation garante de la qualité du biotope professionnel, est regardé comme source d’identité.

- L’attention, la considération, sont à porter non seulement aux « agents » mais également aux personnes, dans des modes opératoires favorables à l’émulation des sens, à l’expression des personnalités, à la jubilation partagée

- À l’intelligence à mobiliser, la réflexion/confrontation à organiser, s’ajoute, au long cours, le sens à donner.

L’ensemble dessine une nouvelle philosophie dans la gouvernance des organisations, qui se décline, en mode majeur, sur trois lignes de réflexion/action : mission et mode de fonctionnement de l’équipe de direction, exercice du leadership et management des cadres ((Cette dernière thématique sera abordée dans un numéro ultérieur de La Lettre.)).

L’équipe de direction en question

En contre-valeur de l’engagement requis des individus, l’équipe de direction doit organiser un système de garanties collectives donnant à chacun des gages de « qualité/valeurs », lisibles et durables, donc actualisés, sur :
- la définition et la soutenabilité de la mission confiée, des objectifs assignés,
- l’évaluation des résultats de son action,
- la reconnaissance attendue.

L’équipe de direction doit organiser un système de garanties collectives donnant à chacun des gages de « qualité/valeurs », lisibles et durables.

Ce système de garanties est largement d’essence éthique et méthodologique. Il renvoie au soin apporté, au souci d’équilibre, d’équité et de lisibilité, qui doivent présider à l’organisation du contrôle de gestion et des processus d’évaluation/reconnaissance. Plus globalement, il procède de l’organisation de l’expression, nécessairement multiple, au sein de la « biodiversité professionnelle », et de sa prise en compte explicite dans les processus de gestion.

C’est dire que l’équipe de direction, dans une telle démarche, s’approprie collectivement les enjeux centraux que constituent la régulation, à partir de l’expression et de la réflexion « du terrain », l’organisation lisible des convergences et des réciprocités entre les différents pôles au sein de la collectivité, l’affirmation et la promotion des identités « métier ».

Cette approche densifie singulièrement la trame du cahier des charges de l’échelon de direction, qui s’ouvre plus largement au questionnement et aux attentes « du terrain ». Ses leviers d’action évoluent, la part de « l’octroyé » diminue, la directivité se déplace vers le champ méthodologique, l’exigence éthique et comportementale s’affirme clairement.

 Les leviers d’action de l’échelon de direction évoluent, l’exigence éthique et comportementale s’affirme clairement.

C’est dire aussi que l’équipe de direction doit fonctionner en authentique collégialité, dans un esprit et une organisation qui favorisent l’expression de ses membres et la qualité « d’usinage » de la décision, en s’attachant à donner « à l’extérieur » l’essence et le sens de son activité. La vérité commande de dire qu’instituer une équipe de direction en Conseil de direction et la faire fonctionner en forme collégiale ne sont jamais choses faciles et s’inscrivent nécessairement dans la durée. Le poids des habitudes, celui des ego, et quelques autres facteurs, peuvent faire obstacle, un temps, au comportement attendu autour de « la table du Conseil ».

Quoi qu’il en soit, cette pédagogie constitue un point de passage obligé pour atteindre le niveau d’efficacité et de cohérence permettant de se mettre à l’écoute « du terrain », en partager la réalité, et nouer avec lui « la dialectique de la confiance ».

Dans cet apprentissage collectif, c’est la parole, dans « son statut » au sein du Conseil de direction, et son usage par ses membres – dans l’enceinte de l’institution collégiale et hors d’elle – qui trace le plus sûrement la ligne de progrès.

Pallier décisif, le respect par l’équipe de direction d’une « éthique de délibération » constitue un des marqueurs forts de l’identité « métier » de cette collégialité particulière, porteuse d’une forte charge d’exemplarité. Il confère au Conseil de direction de la « qualité de signature ».

L’exercice du leadership

Ce choix de construction, dans lequel l’instruction comme la communication ne viennent qu’en soutien, implique l’exercice d’un leadership assumé par le n°1 dans « son » organisation. Il fait de lui un promoteur au long cours qui s’attache à :

- donner du sens par le verbe, la dialectique ; « monter » et montrer un dessein collectif cohérent, en soutenir la valeur devant tous les ayants droit ;

- donner à voir le sens par l’action, la pratique ; pouvoir et savoir estampiller lisiblement « qualité/valeurs », le fonctionnement et la production de tous les espaces collectifs, comme les actes essentiels de gestion : ceux qui allouent les moyens, ceux qui disposent des hommes, les obligent, les discriminent pour les reconnaître ;

- exercer sa vigilance, veiller à la qualité du « biotope » et à sa bonne « oxygénation » ; se mettre en situation d’écoute et de perception (personnelle ou déléguée) pour apprécier le respect des options éthiques et méthodologiques qui constituent le label « qualité/valeurs », le fond de « sa » collectivité professionnelle.

Le management, lucide et écoutant, sait interroger sa pratique, identifier ses dérives ; les écarts constatés dans cet exercice de vérité sont recyclés par le verbe, corrigés par l’action.

Ce triptyque constitue un cycle dynamique qui relie le verbe à l’action et se boucle par l’exercice de vigilance, c’est-à-dire l’examen critique du fonctionnement des rouages essentiels de l’organisation, à l’aune d’un référentiel « qualité/valeurs », partagé et explicité. Le management, lucide et écoutant, sait interroger sa pratique, identifier ses dérives ; les écarts constatés dans cet exercice de vérité sont recyclés par le verbe, corrigés par l’action.

Naturellement, ce choix de construction n’a de sens et d’effet que s’il se prolonge sur le terrain. Il implique de créer, au bénéfice des managers locaux, les conditions leur permettant l’exercice d’un leadership en résonance avec l’échelon de direction.

 

Faire du leadership un objet d’apprentissage et une pratique partagée

Démarche d’inspiration et d’influence visant à construire de la compétence collective et produire de la fécondité, le leadership s’exerce de manière différenciée en fonction des éléments de contexte, de la personnalité propre au manager, de son goût pour le verbe, la confrontation… et de la qualité de ses soutiens.

La diversité d’aptitude à cet exercice (comme à d’autres…) au sein du groupe des managers n’interdit pas l’engagement d’une démarche collective visant à caractériser et partager l’enjeu, à identifier les principaux modes d’action qu’il appelle, et à élever, in fine, le niveau de jeu collectif.

L’enjeu de leadership doit être traité comme un objet d’apprentissage spécifique, associant l’équipe de direction et les cadres managers de terrain.

Le seul obstacle insurmontable en la matière, c’est le déficit de réflexion sur le thème du leadership, le défaut de clarification et d’explicitation au bénéfice des managers de terrain, l’absence d’ambition à partager.

L’enjeu de leadership doit être traité comme un objet d’apprentissage spécifique, associant l’équipe de direction et les cadres managers de terrain, en vue de constituer un fond d’intelligence partagée sur ce levier d’action et sa place essentielle dans la construction.

Les trois aspects du leadership (donner du sens, donner à voir le sens, exercer sa vigilance) renvoient, chacun, à des démarches méthodologiques et organisationnelles, clairement identifiables et caractérisables, à ordonner ensemble, à l’issue de chaque session collective, dans une forme de vade-mecum à double entrée :

- l’identification des bonnes pratiques (méthodologie, organisation) présidant à la promotion d’un management « qualité/valeurs » (donner du sens, donner à voir le sens)

- une grille d’analyse-risque identifiant les « zones à risques », qui caractérise les signes d’altération, de régression, et proposant des modes opératoires dans l’exercice de la mission de vigilance et l’exploitation de son produit (réparation/consolidation).

Ces deux démarches de questionnement font une large place au sens profond (les valeurs) des principaux actes de gestion, et à la perception (individuelle et collective) qu’en ont ceux qu’ils touchent ; la chaîne du contrôle de gestion et les processus d’évaluation/reconnaissance en constituent les matériaux les plus riches.

Adhésion et loyauté, un antagonisme à revisiter
L’adhésion, concept totalisant, dessine implicitement une dualité : ceux qui sont d’accord sur tout, et les autres. Il ignore la diversité des entités (les métiers, les statuts) et des personnalités, interdit d’en tirer profit.
Si les valeurs qui fondent une stratégie, la (bonne) gouvernance de l’organisation, suscitent l’adhésion du plus grand nombre, adhérer devient difficile, impossible souvent, lorsqu’on se rapproche du terrain tant l’arborescence des options techniques et organisationnelles, celle des visions alternatives « métier » ou personnelles devient riche… En revanche, une dévolution claire des responsabilités, des processus d’arbitrage lisibles et réguliers, créent une situation d’intelligence partagée, favorisent la contribution de ceux qui n’adhèrent pas ; l’engagement procède alors de l’autorité légitime et de la loyauté… La loyauté, qui naît de l’écart entre le point de vue de l’individu et celui de son organisation !

La liberté qui interdit
Dans toute assemblée délibérante, chacun dispose du droit d’expression, sans considération de hiérarchie, de fonction, d’attribution. La qualité de la délibération collégiale, fait la qualité de la décision du n°1.
Une organisation conçue pour donner à tous une capacité légitime d’expression, et le respect par chacun du secret des délibérations (on ne « rapporte » pas…) constituent les deux piliers d’une « éthique de délibération ». Son respect est essentiel, particulièrement sur les sujets toujours très sensibles touchant aux personnes.
Le partage de cette exigence par le Conseil de direction marque un palier décisif dans sa construction, et le terme de l’apprentissage d’une liberté essentielle : celle de la parole au sein de toute collégialité délibérante, dont la prospérité doit tout au respect de la restriction de parole au dehors. L’apprentissage de la liberté qui interdit !

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