Gilles Charpenel : « Le plaisir dans le management fait la performance durable »

Bruno Cohen-Bacrie

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Gilles Charpenel : « Le plaisir dans le management fait la performance durable »

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Pour Gilles Charpenel, conseil en management, il ressort des expérimentations menées que travail, plaisir et engagement sont intimement liés si l'on veut aboutir à un management véritablement performant et innovant. Les relations manager-managés se font ainsi sous le signe de la confiance mutuelle et d'un engagement durable.

Comment vous est venue l’idée de ce thème – celui du plaisir dans le management – trop rarement traité ?

Mes collaborations dans la durée avec de grands groupes mais aussi avec des start-up et PME m’ont permis de percevoir a minima des corrélations entre le plaisir que les acteurs prenaient dans leur travail et la réussite, ou les difficultés, des entreprises observées.

De toute évidence, mettre les acteurs en situation de n’éprouver que peu de plaisir dans leur quotidien professionnel conduit inévitablement à une baisse d’engagement ; celle-ci prend la forme d’approximations ou d’erreurs, de moindre énergie investie dans l’action, d’absentéisme. Cela conduit également l’entreprise à se priver du potentiel d’innovation résultant de l’initiative, de la créativité, de la passion et à voir chuter son niveau de performance dans un contexte de compétition qui oblige à se renouveler sans cesse. C’est pour ces raisons, parmi d’autres, que le plaisir doit constituer un enjeu de première importance pour le management.

Vous partez d’une réalité : celle de managers dans l’impasse...

La recherche de la performance opérationnelle accroît considérablement le poids du prescrit. L’organisation pyramidale, la mise en règles et le fonctionnement « top-down » réduit l’activité de management des personnes comme une peau de chagrin. Ceux qu’on continue d’appeler « managers » deviennent des pilotes, concentrés sur leur tableau de bord, occupés à veiller au respect des procédures et à maintenir le cap gestionnaire qui leur a été donné. Ces tendances appauvrissent la relation managers-managés alors que les changements culturels, illustrés par le débat autour de la génération Y, remettent en cause les rapports au travail, à l’entreprise, à l’autorité.

« À tort ou à raison, l’aveu d’un problème à son propre manager constitue un risque à ne pas prendre. »

Les cadres ont le sentiment de devoir faire avec des collaborateurs de moins en moins disposés à exécuter sans avoir été consultés, sans que le sens des demandes qui leur sont faites n’ait été partagé. Les managers sont mal préparés à ces changements et s’appuient souvent sur des représentations obsolètes de ce que sont la motivation, l’autorité, l’implication, la communication… Beaucoup avouent « ne plus savoir comment motiver les gens ».

Leur désarroi est accentué par une forme d’isolement. À tort ou à raison, l’aveu d’un problème à son propre manager constitue un risque à ne pas prendre. Compliqué également de dévoiler une faiblesse à ses homologues qui sont aussi des concurrents dans la carrière… Et si l’on consent parfois à parler d’une difficulté, l’expression est, consciemment ou non, soumise à une autocensure qui trie les sujets à aborder et encadre la façon de les évoquer.

Vers des pratiques managériales motivantes
Des entreprises, ou encore des managers éclairés, adoptent certainement des pratiques s’inscrivant dans ces logiques. C’est malheureusement très dépendant de circonstances et de personnalités particulières. Le référentiel que j’ai élaboré et rendu public récemment vise à faciliter la mise en œuvre de pratiques managériales motivantes par l’ensemble des managers.
Il n’exige pas de ceux-ci qu’ils soient des virtuoses, des leaders au charisme exceptionnel. Il est au centre d’une approche méthodique permettant aux entreprises et autres organisations de créer les conditions d’un engagement élevé et durable, d’opérer une révolution culturelle tranquille.
Il permet aussi à tout manager, indépendamment de son environnement, de mieux vivre sa position hiérarchique et de prendre davantage de plaisir à manager.

Vous faites du plaisir un véritable enjeu managérial. Quels sont justement les ressorts de ce plaisir au travail ?

Le plaisir résultant de l’exercice épanouissant d’une activité professionnelle est un moteur essentiel de l’engagement individuel et collectif. Où cherchons-nous ce plaisir ?

Lorsqu’on demande à quelqu’un s’il aime son travail, et si c’est bien le cas, deux grands motifs de satisfaction arrivent en tête : « Ce que je fais m’intéresse » et « Mes collègues (mon patron, mes clients) sont sympas ». L’intérêt du travail et la sociabilité sont deux piliers de la motivation. Le socle minimal nécessaire pour garantir la pérennité de l’engagement, le sentiment de sécurité – dimensions contractuelle, économique mais aussi lisibilité du contexte de travail – n’est pas source d’un plaisir considérable, mais doit exister pour permettre justement d’apprécier les autres motifs de satisfaction. Cela peut sembler paradoxal, le risque – corollaire de la liberté, de l’autonomie, fait de petits ou de grands défis – multiplie le plaisir de la réussite.

« La communication, base de la connaissance mutuelle et de la confiance, conditionne le plaisir pris au travail ».

Enfin, intimement liée aux quatre autres ressorts, l’estime de soi permet de bien vivre sa vie professionnelle. Elle est déterminante de l’engagement au travail. Son absence conduit malheureusement à la démobilisation et à l’échec.

Vous donnez un certain nombre de conseils ou recommandations pour manager par le plaisir.

Manager pour générer un engagement élevé et durable suppose d’abord d’adopter deux lignes directrices : communiquer et responsabiliser. La communication, base de la connaissance mutuelle et de la confiance, conditionne le plaisir pris au travail puisqu’elle est un ingrédient indispensable pour faire vivre la sociabilité, conforter le sentiment de sécurité et développer l’estime de soi. Quant à la responsabilisation des collaborateurs, elle est le moyen de valoriser leurs capacités : « créer davantage de valeur » et « mettre en valeur ». Elle autorise la prise de risque, elle est constitutive de l’intérêt du travail et, également, de l’estime de soi.

« Il faut systématiquement se poser la question de l’impact potentiel de l’action envisagée sur l’envie des acteurs concernés ».

Pour pratiquer le second niveau du management par le plaisir, il faut, selon la problématique rencontrée, mettre en œuvre les leviers de management contribuant le mieux à la mobilisation des acteurs. Cela signifie identifier les ressorts de motivation susceptibles d’être détendus, sélectionner le ou les leviers semblant les plus appropriés pour agir sur ces ressorts et caler leur mise en œuvre… En se posant systématiquement la question de l’impact potentiel de l’action envisagée sur l’envie des acteurs concernés. Cela implique évidemment de consacrer du temps et de l’intelligence à connaître et comprendre les personnes que l’on manage ainsi qu’à effectuer très consciemment et méthodiquement ses choix managériaux. Manager est un métier en tant que tel et non une façon d’exercer son métier d’origine.

Mini CV
Diplômé du Celsa, Gilles Charpenel est dirigeant fondateur d’Implica, société de conseil en communication et management créée en 1989. En 2010, il crée le Laboratoire d’innovation managériale, réseau de compétences ayant pour vocations la recherche, le développement et la mise en œuvre expérimentale d’approches managériales et de dispositifs innovants. Il décrypte les liens entre travail, plaisir et engagement. Les méthodes et outils qu’il propose inspirent une conduite managériale délibérément tournée vers la performance et néanmoins naturellement préventive des risques psychosociaux.
Lire
Le plaisir, nouvel enjeu du management, Gilles Charpenel, Maxima éditions, 2015.

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