Interview : "S’affirmer comme manager négociateur"

Bruno Cohen-Bacrie
Interview :

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© Romolo Tavani - Fotolia.com

Les managers ont souvent l’impression de négocier sous la contrainte. Yves Halifa et Patricia Cadoux proposent d’apprendre à s’affirmer tout en respectant ses collaborateurs, de créer de la « valeur » sans mauvais compromis. Mise en situation, recommandations, témoignages et tests corrigés viennent enrichir les techniques de négociation développées.

Yves Halifa est expert en gestion de la relation et spécialiste de la résolution de problèmes par la négociation. Il intervient en entreprises comme conseil, médiateur et formateur. Partenaire du cabinet AlterNego, il est expert APM et enseigne à l’ENA.
Patricia Cadoux est directrice des ressources humaines d’un groupe international de grande consommation. Elle a une expérience d’une vingtaine d’années en ressources humaines dans des entreprises industrielles agroalimentaires : Danone, Mondelez, Lesieur. Elle conseille et accompagne les managers dans l’évolution des organisations et dans l’animation de leurs équipes.

Quel est le concept de votre ouvrage ?

Le manager d’aujourd’hui négocie au quotidien sans en avoir pleinement conscience. Il doit prendre des décisions rapides sans avoir tous les éléments en mains. Il est, de plus, soumis à des injonctions contradictoires. Il doit décider vite et en situation d’interdépendance.

Il se trouve confronté à trois types de situations qu’il est possible de décrire ainsi :
- comment prendre une décision sans qu’elle puisse être remise en cause par mon équipe ou par ma hiérarchie ?
- comment préparer ma décision pour que ce que je souhaite obtenir de mes interlocuteurs puisse être aisément accepté ?
- comment résister à une demande que je n’ai pas envie d’accepter ?

Comment prendre une décision sans qu’elle puisse être remise en cause par mon équipe ou par ma hiérarchie ?

Choisir une méthode efficace de préparation, conduire la discussion, conclure de façon à ce que le résultat obtenu soit pérenne, nécessitent d’abandonner cinq habitudes héritées de sa culture :
- Je ne veux pas de problème, je ne veux que des solutions ? Non : identifier le problème à résoudre et créer la solution avec l’autre.
- Il faut d’abord que l’autre se dévoile en premier ? Non : parler le premier de son problème pour que l’autre se positionne par rapport à vous.
- Rechercher le compromis qui ne fâche personne quitte à couper la poire en deux ? Non : ne pas céder sur ses intérêts et élargir le gâteau pour co-créer une nouvelle option.
- Être un bon tacticien qui sait bien mettre la pression en déstabilisant l’autre ? Non : être respectueux des positions de l’autre et rechercher avec lui ses véritables intérêts.
- Ne pas hésiter à menacer pour faire prendre conscience à l’autre du coût d’un désaccord ? Non : avertir sans agressivité de ce que l’on pourra utiliser comme alternative.

Lire aussi : Évaluer la qualité du management

Que signifie négocier pour un manager ? Comment aborder cette notion de négociation ?

Comment la négociation est-elle perçue par les managers ? Il s’agit de se mettre à nu ; de perdre du terrain ; de lâcher beaucoup ; de perdre la face. La formation dispensée dans la quasi-totalité des écoles contribue à cette perception négative et pousse à ne pas négocier ; car négocier, au mieux c’est gagner en ne faisant pas perdre l’autre, au pire, c’est faire un compromis (presque toujours affaiblissant) pauvre et misérable. Le manager, non préparé aux processus de coopération créatifs, se retrouve désemparé quand on lui demande d’être compétitif, en respectant des processus contraignants et en coopérant avec ses équipes, celles des autres managers, ses clients, ses fournisseurs et pire, ses délégués syndicaux.

La formation dispensée dans la quasi-totalité des écoles contribue à cette perception négative et pousse à ne pas négocier.

La négociation, c’est donc pour les faibles. Les managers ne perçoivent que les côtés négatifs de la posture : la consommation excessive de temps et la perception de l’abandon d’une part de leur autorité. Nous pouvons leur répondre que le temps n’est pas de la consommation mais de l’investissement productif, économique et relationnel : économique, concernant la qualité de la solution trouvée à deux ou à plusieurs car plus riche que décidée seul ; relationnel, car l’adhésion à une solution dans laquelle il y a implication est renforcée.

Comment faciliter la prise de décision ? Existe-t-il des outils adaptés ?

Peut-on demander à un manager d’aller faire appliquer une décision à laquelle il ne croit pas ? Sa hiérarchie lui confie souvent un mandat implicite : « faites au mieux ! ». Tenir un budget, obtenir une augmentation de tarif, une augmentation des cadences, une meilleure productivité, un délai… Sa première négociation va donc consister à négocier son mandat, les limites dans lesquelles il peut agir à sa guise, les lignes rouges qu’il ne doit pas franchir. C’est la première étape : la préparation est l’outil principal.

La première négociation du cadre va donc consister à négocier son mandat, les limites dans lesquelles il peut agir à sa guise.

La structuration du questionnement est fondamentale :
- bien connaître son mandat, en l’ayant négocié avec sa hiérarchie : quelle autonomie ? quelle autorité ?
- bien préparer les règles du jeu et être prêt à renégocier les processus qui nous gênent ;
- bien prendre en compte les émotions, l’histoire des relations entre les parties et se tenir prêt à valider la compatibilité des valeurs de chacun ;
- se mettre d’accord sur le processus de communication interne et externe ; exemple du type de confidentialité à maintenir ?
- bien séparer le négociable du non-négociable ; se mettre à la place de nos interlocuteurs pour identifier les intérêts divergents, convergents et surtout, différents.
- et enfin, préparer les alternatives en cas d’échec : que ferais-je si la négociation échoue, que seraient-ils en mesure de faire s’ils ne veulent pas négocier ?

Pas d’alternative au manager négociateur
Le niveau d’éducation, de culture, le besoin d’implication, le fonctionnement matriciel des organisations, la nécessité d’innover dans les réponses à apporter aux nouveaux problèmes posés par les technologies de l’information, sont autant de contraintes qui mettent les managers d’aujourd’hui le dos au mur.
Il s’agit donc de transformer les difficultés rencontrées en opportunités, comme le roi Midas qui savait transformer le plomb en or, le manager doit se saisir de la négociation comme un superbe outil de création de valeur. Sinon il ne restera qu’un manager exécutant. Indépendamment de la richesse d’une solution négociée à laquelle, nous croyons tous les deux, DRH et consultant, le manager n’a pas d’autre choix que celui de devenir un bon négociateur.

Vous insistez sur la nécessité pour un manager de connaître ses forces et ses faiblesses ?

Oui. Bien se connaître est essentiel. Le manager va rencontrer des imprévus, il doit pouvoir garder son cap et tirer des bords sans quitter ses intérêts des yeux. Suis-je trop impatient ? Attention au respect du rythme de compréhension de mes collaborateurs.
Suis-je trop sûr de moi ? Attention, mon équipe a peut-être identifié une difficulté que je n’ai pas vue.

Bien se connaître est essentiel. Le manager va rencontrer des imprévus, il doit pouvoir garder son cap sans quitter ses intérêts des yeux.

Ai-je une propension à faire des concessions pour éviter les conflits ? Attention à ne pas céder trop, et trop vite.
Suis-je entraîné vers des accès de colère incontrôlables ? Attention à exprimer mes émotions pour qu’elles ne me submergent pas.
Est-ce que je cherche à fuir la trop grande proximité relationnelle ? Attention à être moi-même en sachant entrer dans un rôle quand il le faut, et à savoir en sortir au bon moment. Ou bien, est-ce que je considère trop la négociation comme un jeu ou une lutte ?

Lire aussi : Managers, inspirez-vous de Confucius

Comment construire une relation de confiance dans la durée ?

Trop souvent les managers conçoivent la relation comme un problème de confiance interpersonnelle : « tu me fais confiance, naturellement ? » Alors qu’il s’agit de bien séparer la relation du problème à résoudre : « ce n’est pas parce que je te fais confiance à titre personnel que nous ne devrions pas, toi et moi, rendre des comptes à des gens plus éloignés dans l’organisation qui nous connaissent moins bien ? »

Comment faire dans la durée ? Il faut du temps. Il faut de l’exemplarité. Il faut de la transparence, de la sincérité, dire la vérité. Il faut de l’authenticité, dire vrai et être vrai. Et attention, il faut sans cesse valider et revalider pour ne pas pécher par excès de confiance !

Lire
Le manager négociateur. Entretenir la confiance, construire la performance collective
Dunod, 2017

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