Jean-Marc Le Gall : Ensemble, « construire » le changement

Article publié le 19 décembre 2013

Jean-Marc Le Gall, ancien DRH, est depuis 11 ans conseil en ressources humaines et stratégies sociales, professeur au Celsa (Paris IV-Sorbonne) et chroniqueur « Management » au journal Le Monde. Son dernier ouvrage, L'Entreprise irréprochable - réciprocité, responsabilité, démocratie est paru en 2011 aux éditions Desclée de Brouwer (collection Humanités du Collège des Bernardins).

Au changement archétypal (LE changement), vous préférez distinguer deux types de changements, lesquels ?

Le changement « prolongement » et le changement « rupture ». Le premier demande une adaptation. Il s'agit de faire plus ou moins la même chose, mais plus vite ou mieux. Cela demande un effort, mais à plus ou moins brève échéance et sans trop de heurts, vous vous adaptez. Ce changement n'en est d'ailleurs pas vraiment un. C'est juste le quotidien de la vie. Le second implique tout autre chose. Il s'agit là de faire « autrement », de coopérer avec d'autres, de maîtriser de nouvelles techniques et des outils inconnus. Tout à coup, l'expertise patiemment accumulée au fil des ans, ne suffit pas. Cela se traduit chez certains par un passage à vide, par des moments de doute, et c'est à ce moment précis que le management devient essentiel. Le manager est là pour dire : « ce que tu as réussi précédemment, tu vas maintenant le réussir ailleurs, d'une autre façon, et s'il y a le moindre problème, je suis là pour t'épauler ». Le management, qui bouscule, stimule mais aussi rassure, soutient, porte en lui un paradoxe. De cet exercice équilibré et équitable entre exigence et bienveillance, dépend la qualité du management.

Le management est un sujet très présent dans le discours de l'entreprise. Souvent accolé à la notion de risque économique, juridique, financier... rarement à celui de « risque humain-social ». Pourquoi ?

Effectivement, le risque humain-social est le grand absent des agendas des dirigeants qui semblent en ignorer la portée.

Pourtant, c'est bien aujourd'hui le risque numéro un de l'entreprise. Pourtant, le risque est aujourd'hui au cœur de la vie économique et sociale, qu'il soit économique avec la mondialisation, scientifique avec les manipulations génétiques ou géopolitique avec par exemple la montée du terrorisme. Il en va de même au sein des entreprises - qu'elles soient privées ou publiques - qui se sont organisées pour maîtriser les risques de production, logistiques, financiers, de propriété intellectuelle...

En revanche, s'agissant de la ressource première de l'entreprise, ses collaborateurs, les dirigeants apparaissent démunis. Ils ne disposent pas vraiment de systèmes d'information ni d'indicateurs fiables dans ce domaine, de pas ou peu de discussions et de remontées d'informations et de résultats... Or, les dramatiques exemples de France Telecom et Renault témoignent de situations de travail encore très dégradées. Mon expérience de DRH puis de conseil m'a appris que la sécurité au travail des salariés s'appuie en fait sur trois paramètres : l'humanité perçue des dirigeants et managers ; l'efficacité vérifiée de l'organisation, des systèmes d'information, des procédures et des outils mis en place.

La clé de la réussite passe par une construction collective du changement avec ceux qui vont le mener.

Ainsi, le fonctionnement d'une entreprise, globalement bon, peut-il être perçu négativement par ses salariés, confrontés au quotidien à des milliers « d'irritants » ; et la coopération positive, autrement dit, la valorisation du travail en transversalité, que les entreprises, au-delà du discours, doivent organiser et encourager, de même que tout ce qui est collectif. Le patron des RH n'est pas le propriétaire des RH, le patron de l'informatique n'est pas le propriétaire de l'informatique, idem pour la communication... Ce sont des fonctions sur lesquelles les entreprises doivent apprendre à travailler collectivement.

Comment prévenir ce risque humain-social ?

La prévention du risque humain-social passe avant tout par l'écoute et le dialogue, et la connaissance de la réalité du travail. Depuis, dix ans, la concurrence s'est exacerbée, les contraintes économiques ou budgétaires, l'incertitude, se sont renforcées dans un contexte d'accélération du temps. Les entreprises, et certaines collectivités, pour réduire leurs coûts de fonctionnement, ont fait le choix de diminuer les fonctions ressources et relations humaines. Dans le même temps, le manageur, désormais attendu sur du reporting, financier ou de résultat, passe de moins en moins de temps avec ses équipes, à sentir et comprendre ce qui se passe sur le terrain.

C'est bien sur cette logique du don que s'appuient les fondements du management solidaire, qui autorise un développement durable et responsable de l'entreprise.

À cela s'ajoute la difficulté des salariés, par crainte d'être jugés déloyaux ou « pas à la hauteur », d'exprimer que « ça ne va pas » et la difficulté des chefs à faire remonter ce type d'informations. Comment dès lors connaître la réalité du travail sur le terrain, si ce n'est en retrouvant le temps de la rencontre et de l'échange... en accolant, à l'éthique de conviction (« suivez-moi ! »), une éthique du dialogue et du don ? Donner, rendre, recevoir, cela « coûte », du temps et de la confiance. Mais c'est bien sur cette logique du don que s'appuient les fondements du management solidaire, qui autorise un développement durable et responsable de l'entreprise. Le monde ne s'améliorera pas en un jour. Mais pas à pas, au quotidien, en rendant visible l'expertise invisible de chacun.

Dernière question, sur un point de sémantique qui a son importance... Pourquoi préférez-vous l'expression « construire » le changement à celle d'« accompagner » le changement ?

« Accompagner » suppose que le changement est prédéfini et qu'il s'agit de le « vendre » en rajoutant ce qu'il faut autour, en termes de communication, voire de formation, notamment. L'enjeu, pour moi, est beaucoup plus important. La clé de la réussite du changement (au sens de « rupture »), passe par une construction collective de ce changement avec ceux qui vont le mener. Le changement ne doit pas rester le domaine de quelques-uns, mais devenir l'affaire de tous. Il ne doit pas préexister, sinon dans ses objectifs et ses grandes lignes, à l'association des différents acteurs concernés, cadres, experts, agents, sur le terrain, mais se construire avec ceux qui sont concernés.

Le changement, ça se discute ! Il faut retrouver le temps du débat, ouvrir le dialogue, autoriser la contradiction. Le principal risque qu'encourent aujourd'hui les entreprises... ce n'est pas la révolte, mais l'indifférence.