© Elnur - adobestock
Nul n'est infaillible. Mais il est plus facile de se montrer clément avec autrui que d'admettre ses propres faiblesses, surtout quand on se trouve en haut de la pyramide hiérarchique. Et puis d'abord, une erreur, qu'est-ce que c'est ? Fabien Fabbri, DGS de Villejuif (Val-de-Marne) s'est livré à un amusant exercice d'introspection managériale.
L’exercice n’est pas simple. Il faut un peu de sérénité pour s’y prêter.
Pas simple d’abord parce qu’il est plus facile de reconnaître « le droit à l’erreur » dans nos discours d’accueil, de bienvenue, de comité technique que de se le reconnaître à soi-même.
Droit à l’erreur appliqué aux autres, que du haut de notre position hiérarchique, nous autorisons à commettre (avec bienveillance bien sûr…) Sans leur en vouloir, en ajoutant, que « je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends ». Et que lors d’une expérience, l’échec n’est ni plus ni moins qu’un résultat. Comme le succès.
Pas simple ensuite parce que l’exercice a été sérieusement galvaudé par les mea culpa médiatiques en forme de recherche d’absolution. De Nicolas Sarkozy à Emmanuel Macron, du « casse-toi, pauv’con » aux « gens de rien », avant de venir déclarer sur un divan cathodique « la fonction m’a changé, j’aime beaucoup les Français », cet apprentissage sur soi-même a pris ces dernières années davantage les traits de « La Grande Illusion » que du « connais-toi toi-même » socratien.
Pas simple enfin, parce que pour le coup, si on s’y plonge vraiment, « ma pire erreur de manager» oblige à définir des critères, et cela ne va pas de soi.
"Projeter chez les autres ce que j’ai moi-même en tête"
Est-ce la pire du point de vue des dégâts qu’elle a engendrés ? De sa visibilité ? De l’erreur d’appréciation qui m’a conduit à la commettre ? De l’impact qu’elle a eu pour mon propre parcours à ce moment-là ? Pour la trace qu’elle y a laissée et dont j’entends encore parler cinq, dix, quinze ans plus tard ?
Erreur qui peut se commettre de bonne foi, rt même sous l’alibi de la délégation, de la confiance en autrui, du management horizontal.
Ayant réussi à utiliser 1.500 des 3.000 signes autorisés à parler d’autre chose, il me reste (malheureusement) donc peu de place pour vous raconter « ma » pire erreur de manager.
Je crois qu’elle a consisté – et consiste encore lorsque je n’en suis pas empêché au bon sens du terme – à projeter chez les autres ce que j’ai moi-même en tête.
"L’absolue nécessité de ne jamais manager seul"
Et donc à mal doser le délicat équilibre entre « impulser » et « imposer », entre « convaincre » et « contraindre » (dont chacun aura remarqué les proximités lexicales).
Erreur qui peut se commettre non seulement de bonne foi. Et même sous l’alibi de la délégation, de la confiance en autrui, du management horizontal. Ou de la conviction erronée d’avoir levé les doutes, résolu les contradictions, réuni les conditions de réussite, parce qu'entre le champ argumentaire et le pouvoir hiérarchique, chacun a donné acte de la décision, qui se révèle pourtant moins commune qu’espérée.
Et les heures passées à pointer aux autres cette indispensable vigilance, ne suffisent clairement pas à réussir à se l’appliquer à soi-même. D’où l’absolue nécessité de ne jamais manager seul. Ce qui serait notre pire erreur de manager.
