La gestion pour tous

Maurice Thévenet

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Honnie ou adulée, la préoccupation gestionnaire est au cœur des organisations. En temps de crise, elle est même supposée devenir une vertu cardinale supplantant le reste des actes managériaux. D'où l'intérêt de fouiller un peu le concept.

En suscitant l'envie, la répulsion, le dénigrement ou les rêves illusoires, le terme de gestion demeure toujours une source permanente d'incompréhension. Un de mes collègues s'indignait - en pleine crise économique de 2008-2009 - que l'on ose encore prononcer le mot, voire imaginer l'enseigner.

Le terme de gestion évoque l'argent, les décisions inhumaines qui conduisent aux mauvaises nouvelles de crise, d'économies ou de plans sociaux en oubliant toujours le confort de ce que des institutions ou des pays bien gérés apportent aux salariés et aux citoyens. On se plaît à personnaliser, stigmatiser ou accuser la gestion, alors qu'elle n'est jamais qu'une boîte à outils qui ne dit rien de l'art de celui qui l'utilise. Les gestionnaires n'auraient que l'argent en tête, une autre manière de suggérer qu'ils ne peuvent être sensibles ou préoccupés par rien d'autre. Décidément, à l'université comme dans la société, la gestion est peu considérée à côté des vraies sciences sociales sérieuses, celles dont on respecte médiatiquement les docteurs.

La gestion est-elle performante ?

La gestion est effectivement une discipline récente. Non que l'on ne gérât pas depuis toujours : il suffit de se rappeler les innovations comptables des Phéniciens ou les multiples mentions dans l'évangile des gestionnaires ou autres intendants, souvent indélicats. Comme toute discipline récente, la gestion a été une discipline coucou, du nom de ces oiseaux qui nichent dans les nids des autres. Elle a ainsi emprunté à l'économie bien entendu, à l'armée et assez fréquemment aujourd'hui au sport.

Mais le temps passe et la très emblématique Harvard Business Review fête ses quatre-vingt-dix ans avec, en particulier, un article sur la question lancinante de savoir si les modes de gestion permettent réellement d'expliquer la performance des entreprises ((Bloom, N, Sadun, R, Van Reenen, J. : Does Management really work? Harvard Business Review, November 2012.)).

En premier lieu, l'article présente les caractères les plus fondamentaux d'une démarche de gestion : la poursuite de buts à long terme, la présence d'incitations à la performance et un contrôle permanent destiné à une amélioration continue.

En second lieu, les auteurs utilisent leur base de données pour montrer que les entreprises qui ont mis en œuvre ce genre de pratiques semblent plus performantes sur le long terme. Ils montrent aussi qu'en dehors du secteur restreint des entreprises industrielles, le constat reste pertinent pour des institutions extérieures au secteur marchand comme les écoles ou les hôpitaux par exemple. La gestion serait donc pour tous.

Ils se demandent enfin pourquoi toutes les institutions ne sacrifient pas au principe de la gestion pour tous puisque c'est si efficace, ou pourquoi elles s'y abandonnent finalement : pour eux, c'est la contrainte, l'enjeu urgent de la survie qui convainc le plus sûrement d'entamer les changements nécessaires. Il est donc intéressant de voir concrètement ce que seraient ces fondamentaux de la gestion pour tous.

Les trois freins

Les auteurs de l'article soulignent que la mise en place de ces trois types de pratiques de gestion, quelle que soit leur forme, est toujours plus facile quand la survie ou la profondeur de la crise poussent à réagir. En effet la gestion ne va pas de soi car trois freins au moins empêchent de nombreuses institutions d'y souscrire.

La gestion ne va pas de soi car trois freins au moins empêchent de nombreuses institutions d'y souscrire.

Le premier frein empêche de voir à long terme en se focalisant sur l'immédiat visible sans imaginer l'avenir ou les générations futures. Pris dans les émotions du moment, on en oublie d'accepter qu'il existe un avenir et que la survie d'une institution et son développement sont aussi une responsabilité que doivent partager les contemporains. Notre époque, comme les autres peut-être, ne cesse d'illustrer la difficulté à espérer en un avenir.

Le deuxième frein consiste à idéaliser la nature humaine, à refuser qu'au fil des siècles ce sont toujours les mêmes personnes avec leurs passions, leurs émotions, leur potentiel identique à l'égoïsme et à la solidarité.

Le troisième frein, le plus néfaste, est celui de la croyance en une gestion qui serait la maîtrise totale des institutions et des comportements en leur sein ; dit autrement, c'est l'orgueil toujours présent de la toute-puissance qui en oublie la réalité humaine. Cette illusion est souvent tout aussi dangereuse que le procès sans nuance de ceux pour qui la gestion ne sera jamais que le mal absolu.

Objectifs à long terme

Le premier concerne la présence d'objectifs à long terme avec des jalons concrets sur le chemin pour les atteindre. Tout cela semble très simple depuis la généralisation des procédures de fixation dans toutes les institutions, privées ou publiques, marchandes ou associatives. À y regarder de plus près, le conseil est exigeant. Il s'agit d'objectifs à long terme pour l'organisation, non pour la perspective de carrière de celui qui fixe les objectifs et cherche à briller rapidement pour assurer sa prochaine mutation.

Pour envisager le long terme, l'activité de l'organisation doit avoir un sens, pas celui des valeurs concoctées à l'occasion de la convention annuelle, mais un sens qui demeure malgré les aléas de la conjoncture, un sens fondé sur la raison d'être même de l'institution, le service qu'elle est censée rendre. Enfin, ces objectifs ne constituent pas un vague horizon poétique, ils doivent être déclinés en objectifs à court et moyen termes, avec des jalons clairs pour s'assurer d'être est sur la bonne voie de leur réalisation. Ces jalons ne doivent pas seulement être concrets et mesurables, comme on le dit souvent, ils doivent surtout témoigner clairement de la perspective de l'objectif visé.

Inciter à la performance

Le deuxième concerne la nécessité d'incitations pour susciter la performance. Des systèmes ou des pratiques doivent inciter à travailler mieux, récompenser les bons résultats, améliorer le travail de ceux qui font moins bien. On ne peut qu'être d'accord avec cette règle mais elle n'est pas facile à mettre en œuvre justement et efficacement. En effet elle invite à reconnaître que dans toute organisation, certains travaillent mieux et d'autres moins bien.

Des systèmes ou des pratiques doivent inciter à travailler mieux, récompenser les bons résultats, améliorer le travail de ceux qui font moins bien.

Cela relève parfois du tabou quand il est « managérialement » correct d'admettre que chacun fait forcément son maximum. Force est de reconnaître que le travail comme l'école ou tout autre groupe humain est un lieu de diversité avec des travailleurs et des fainéants, des gens de bonne volonté et d'autres qui en ont moins, des gens compétents, et d'autres non. S'il suffisait d'avoir de bonnes organisations et de bonnes procédures pour que l'institution soit efficace, cela se saurait. L'efficacité requiert de la compétence et de la bonne volonté, qui sont des acquis et non des donnés. Finalement, la gestion exige de considérer la nature humaine dans la banalité de sa réalité et non dans des formes trop complaisamment idéalisées.

La nécessité du contrôle

Le troisième concerne la nécessité du contrôle, la vérification de l'efficacité de l'action.
Le contrôle n'est pas la sanction, mais la réflexion sur l'action, l'apprentissage à partir de la réalité pour susciter une amélioration continue.
La gestion, ce n'est jamais atteindre la stabilité confortable qui permet de s'arrêter. C'est un processus d'amélioration continue parce que le service rendu peut toujours être meilleur, parce qu'il est toujours possible de faire mieux. Les éducateurs comme les parents le savent depuis toujours, la gestion ne fait que le reconnaître pour la vie de l'organisation. Tenir cette posture de contrôle et d'amélioration continue dans la durée n'est pas simple. S'il est aisé de mobiliser sur un projet ou pour surmonter un obstacle passager, il est plus difficile de maintenir dans la durée ce processus permanent de retour sur soi et d'amélioration.

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