La motivation est une chance à saisir

Anne Grillon

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La motivation est une chance à saisir

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Si les collectivités voulaient démotiver leurs collaborateurs, elles ne s'y prendraient pas autrement ! Face aux difficultés actuelles et aux enjeux des réformes qui viennent, la tentation du modèle privé est une impasse. Des solutions propres à la fonction publique territoriale existent pourtant.

Le constat est sévère, et surtout à l'opposé des discours des dirigeants territoriaux qui n'ont pourtant jamais autant parlé de bien-être au travail, de management ou de capital humain. Mais il faut bien l'admettre : certains modes de fonctionnement laissent perplexes.

Des réponses pas à la hauteur de la souffrance au travail

L'organisation empirique du travail ne fait pas l'objet de réflexions pourtant élémentaires.

Les DRH qui investissent le chantier des risques psychosociaux l'ont bien compris, l'organisation du travail et le management peuvent avoir des effets pathogènes, qui ont raison de l'engagement des agents provoquant absentéisme, retrait ou démission mentale. Les diagnostics font état d'une fragmentation des activités, d'une domination de l'urgence au détriment des activités de fond, de décisions prises sans concertation, de dispositifs de pilotages mal adaptés aux spécificités du service public car centrés sur la seule analyse des coûts.

Les agents sont peu équipés pour faire face aux tensions avec le public, les processus ont été survalorisés au détriment de la compétence collective seule alternative face au traitement de l'événement. On ne peut que le déplorer, les seuls remèdes adoptés semblent être la médicalisation et la psychologisation du travail, transformant les acteurs en victimes. La raison veut pourtant que le stress au travail interroge en premier lieu l'organisation et les méthodes de management.

Les managers ne sont pas épargnés : ils peinent, souffrent parfois. Leur temps de travail conséquent qui, renouvellement des générations oblige, devrait pourtant inciter à réfléchir sur la délégation et les complémentarités au sein de l'équipe, mais aussi à l'équilibre vie privée/vie professionnelle. Nombre d'agents s'interrogent sur le sens de leur mission, situation pour le moins paradoxale dans des organisations dédiées au service public.

Une GRH encore lointaine

Les DRH ont massivement investi le champ de la compétence, avec la mise en œuvre de démarches de professionnalisation et la définition de parcours. En revanche, l'engagement des agents ne semble pas être une priorité. La politique RH demeure en outre trop souvent fondée sur les deux principes dominants de l'automaticité et de l'ancienneté : elles privent le management de leviers favorisant l'engagement. Quel décalage avec une légitime aspiration des agents à sortir de l'anonymat et à être reconnus, ce qu'une gestion de masse ne leur permet pas d'espérer !

La politique RH demeure trop souvent fondée sur les deux principes dominants de l'automaticité et de l'ancienneté.

Le champ d'intervention de la fonction RH est plus que jamais à géométrie variable et génère incertitudes et inquiétudes chez des professionnels RH qui s'interrogent sur leurs compétences et le sens de leurs missions. Enfin, des politiques RH insuffisamment définies laissent place au « coup par coup », au rapport de force autorisant dérogations et mesures personnalisées nécessairement perçues comme injustes. Ni les managers, ni les agents ne peuvent comprendre et encore moins adhérer à une politique RH qui leur semble lointaine, parfois incohérente ou injuste.

Les raisons ne manquent pourtant pas de s'interroger sur les leviers de l'engagement au travail. Les réorganisations qui accompagneront les contraintes financières et les réformes ne réussiront que si les agents s'y engagent. La montée de l'individualisme et la demande de reconnaissance nécessitent de revisiter les pratiques de GRH et les modes de management.

La spécificité du secteur public

La tentation est forte d'importer les méthodes du privé. Les entreprises ont compris l'intérêt qu'elles avaient à répondre aux aspirations de leurs collaborateurs, notamment des managers, en individualisant la GRH pour développer l'émulation et distinguer les plus performants. Si le principe reste contestable aux yeux de certains, il ne semble pas susciter une désapprobation généralisée qui le remettrait en cause.

Le secteur public s'inscrit aujourd'hui dans cette philosophie en mettant l'accent sur la valorisation des résultats (PFR), considérant qu'on peut transférer des outils marchands dans la sphère publique. Cette disposition suscite des interrogations dans des collectivités, très partagées sur son application à l'ensemble des agents et incertaines sur les effets d'une GRH individualisée sur l'engagement de l'agent.

 Le secteur public met aujourd'hui l'accent sur la valorisation des résultats.

Les quelques études disponibles, majoritairement anglo-saxonnes, offrent quelques éclairages. Les agents publics valoriseraient davantage les récompenses « intrinsèques » : intérêt du travail, possibilité d'aider les autres et utilité sociale de la mission. Dans le privé, on attacherait davantage d'importance aux récompenses « extrinsèques » : avancement ou rémunération.

D'autres déterminants peuvent être invoqués tels que la variété des tâches, l'autonomie dans l'emploi, la participation aux prises de décision, la formalisation d'objectifs clairs. Plus intéressant encore, ces études indiquent que les motivations de service public auraient un effet positif sur la performance des agents. Le baromètre annuel réalisé pour Accor Service livre aussi quelques enseignements : fierté des agents dans leur travail, sentiment d'un fort investissement dans la sphère travail, mais manque de reconnaissance et insatisfaction concernant les possibilités de formation.

Des pistes pour demain

Ces éléments offrent plusieurs pistes de réflexion sur ce que les managers publics peuvent mettre en place pour favoriser la motivation des agents.

- Débattre des valeurs et des principes de fonctionnement autrement dit du cadre de travail collectif afin de fédérer les agents sur un projet commun. Associer ensuite non seulement les managers mais également les agents à l'organisation de leur travail. Les sacro-saintes fiches de poste ne peuvent plus être la référence : écouter en faisant confiance à ceux qui ont l'expérience du travail est une voie plus pertinente.

- Valoriser une fonction managériale longtemps décriée et aujourd'hui réhabilitée au regard de l'impact du manager dans l'engagement des agents. S'intéresser aux conditions d'exercice de la fonction, mais aussi la reconnaître financièrement et soutenir les managers : voilà les leviers. Il s'agit de développer l'engagement de ceux qui sont en poste et d'être attractif pour les futurs managers.

- Favoriser l'expression directe des agents. S'ils sont représentés par les représentants du personnel et leurs managers, leur donner la parole est essentiel pour leur vie au travail. Les informer l'est tout autant, en appuyant le développement de la communication interne.

Les lois Auroux avaient (en 1982 !) l'ambition de transformer profondément les relations de travail en permettant aux salariés de devenir des acteurs du changement. Quel dommage que leur application soit restée si minimaliste.

Des managers perdus dans leur organisation 
Les collectivités affichent désormais la ferme volonté de professionnaliser les managers en formalisant des plans d'accompagnement ambitieux. Mais les conditions d'exercice et la reconnaissance de la fonction restent incertaines. Nombre de managers sont égarés dans des organisations à multiples niveaux qui ne leur permettent pas de se positionner et de faire face aux exigences. Paradoxalement, ce sont ceux qui sont en prise directe avec les agents qui ont le moins de latitude.
Que dire également de ceux qui sont sommés de concilier au quotidien paix sociale et performance de gestion, au risque de se voir désavouer par leur hiérarchie ? Les directions générales attendent maintenant des managers qu'ils deviennent les premiers responsables des ressources humaines alors qu'ils n'ont été que faiblement associés à la définition de la politique RH, à peine informés et encore moins formés. Ils ne sont néanmoins pas au bout de leur peine car ils vont être pleinement impliqués dans la prévention du stress et autres risques psychosociaux.

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