Le management existe après la hiérarchie

Dominique Filatre

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Le management existe après la hiérarchie

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La pyramide et la mesure sont les deux matrices de notre culture managériale. Aujourd'hui, pour le pire. Il est urgent de sortir de ces schémas d'organisation, qui ne valorisent ni l'engagement des agents, ni leur contribution au bien collectif.

Est-ce que l’on peut manager une administration sans aucune hiérarchie ? Cette hypothèse n’est plus une vue de l’esprit, il y a lieu d’y réfléchir sérieusement, il existe désormais des entreprises où des milliers de personnes fonctionnent sans hiérarchie ((Frédéric Laloux, « Reinventing Organizations », éditions Diateino (version française).)).

Quand l'adjointe au maire, Sabine Girard vient nous dire que les élus n’ont plus à décider à la place des gens mais seulement à « organiser le débat public », il faut s’attendre à ce que des cadres territoriaux, à leur tour, viennent dire qu’ils sont là pour faciliter la coopération entre les services et pas du tout pour commander, c’est logique, et c’est d’ailleurs très exactement ce que je viens faire ici !

Pas de dévotion pour le droit

« Code is law » est la nouvelle matrice fondamentale (Lawrence Lessig, framablog.org/2010/05/22/code-is-law-lessig/). Le code informatique détermine les nouvelles règles de l’efficience. Mais surtout, les processus d’organisation doivent être libres et partagés pour investir ou subvertir, comme vous voudrez, l’ordre juridique. La contestation de la représentation démocratique n’est pas qu’une lubie, il s’agit d’échapper au risque orwellien d’un contrôle pyramidal du code.

C’est pourquoi les pirates (ou « hackers ») dénoncent les dangers de l’association de la légitimité par procédure électorale et du commandement par la hiérarchie. Sans dévotion pour le droit, ils ont une autre idée de la démocratie qui passe par l’égalité de contrôle sur le design de l’organisation, entreprise ou administration.

La qualité est quantifiée et étalonnée, on mesure ce qui est quantifiable, mais on ne distingue plus très bien le sens.

Dans la chaîne industrielle comme dans le ventre de la machine administrative, les processus sont prototypés, reproduits, optimisés. La qualité est quantifiée et étalonnée, on mesure ce qui est quantifiable, mais on ne distingue plus très bien le sens : le nombre de cartes grises, d’hectares d’espaces verts et d’arrêtés. Certes, mais doit-on tendre vers une augmentation de 20 % ou vers une réduction ? Rien ne l’indique.

Notre culture managériale est privatrice d’initiative, prédictive et contrôleuse, alors que nous avons besoin de valoriser l’engagement personnel et la contribution. L’obligation de mutualiser, notamment dans le cadre intercommunal, n’a pas qu’un impact économique et financier. Elle amène à appréhender le pair-à-pair, à développer la latéralité, c’est-à-dire à expérimenter l’égalité démocratique, sans lien hiérarchique.

Notre culture managériale est privatrice d’initiative, prédictive et contrôleuse, alors que nous avons besoin de valoriser l’engagement personnel et la contribution.

D’en haut, on n’imposera plus que des numéros d’IP, des principes simples et aussi neutres que possible, mais chacun sera invité à montrer, à fournir des outils, à aider et à développer l’expertise sans focalisation sur le grade. On ne peut pas articuler durablement la contribution et la domination, il faut fermer les « zones grises » ((Denys Lamarzelle,www.theses.fr/1996PA100118)) qui préservent les complicités opaques et commencer par le sommet.

Les cadres territoriaux auront à se repositionner par rapport au débat public. Il est urgent de démolir les productions de décisions en silo et donc, aussi, les instruments statutaires qui justifient l’ordre social pyramidal dépassé de l’administration territoriale. Comme d’autres redécouvrent la cuisine sans viande ou sans gluten, sans hiérarchie nous pouvons redécouvrir le management.

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