Les douze défis du futur

Emilie Agnoux

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Les douze défis du futur

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Ça a changé mais ce n’est pas fini. Entre gestion du temps, des hommes et des femmes, des données et de l’espace, pas dit que le quotidien du manager soit plus calme demain. Douze fois non en fait.

En France, les services publics remplissent des fonctions centrales en matière de cohésion sociale et de transformation de la société. De nouveaux modèles pour vivre, travailler, produire, consommer, se déplacer, aménager émergent localement. Les priorités collectives sont en train de muter, ou plutôt de s’enrichir de nouveaux enjeux. Nos modes d’administration locale doivent dès lors s’adapter. Nous avons pu identifier douze défis que les collectivités ont ainsi à relever dans leur fonctionnement quotidien.

Le temps et le tempo

• Le premier défi est celui du phénomène d’accélération et d’instantanéité, où l’urgence devient le mode normal de régulation et de gestion, mettant en tension permanente nos organisations. Il suppose de mieux définir les priorités d’action, d’affiner et de rapprocher le pilotage des réalités et des capacités opérationnelles des services.

Réinventer régulièrement de nouvelles modalités d’accompagnement aux transitions individuelles et collectives

• Le deuxième défi porte sur la capacité de nos collectivités à anticiper l’évolution des métiers de la territoriale et à recruter les compétences dont elles ont besoin, dans un environnement complexe qui conduit à une exigence d’hyperspécialisation. Renouveler leurs images, proposer des projets enthousiasmants et porteurs d’engagement social, de même que des conditions de travail attrayantes constituent dès lors des atouts à exploiter.

• Le troisième défi relèvera sans doute de la gestion de statuts multiples au sein de la fonction publique territoriale, venant s’ajouter à la difficulté de gérer aujourd’hui des profils, des cultures professionnelles et des catégories d’agents très diverses. La tâche de la direction des ressources humaines comme celle des managers pour faire travailler ensemble ces agents aux caractéristiques, aspirations et conditions hétérogènes nécessitera encore davantage de créativité de leur part.

Ne pas laisser les managers seuls face à leurs nouvelles responsabilités
« Les enjeux managériaux dans les collectivités locales sont déterminants pour accompagner les nombreuses évolutions simultanées que connaissent nos organisations publiques. Il s’agit d’accompagner les évolutions des métiers très fortement impactés par la digitalisation, par les demandes nouvelles des usagers et citoyens qui veulent bénéficier de relations simplifiées et plus fluides avec les services. Il s’agit également d’accompagner nos transformations organisationnelles internes qui répondent à ces défis, mais qui en parallèle doivent répondre au défi des allègements du nombre de niveaux hiérarchiques, au développement de la transversalité et aux exigences managériales attendues concernant notamment la bienveillance. C’est pourquoi, de très nombreuses collectivités ont commencé des plans d’actions, des formations collectives et individuelles, pour répondre à ces aspirations. La responsabilité des employeurs est de ne pas laisser les managers seuls face à ces nouvelles responsabilités. Non seulement la dynamique collective permet d’accompagner efficacement les transformations (cf. les retours d’expériences sur le design des politiques publiques), mais elle permet aussi de partager des problématiques communes aux encadrants. D’où la nécessité de renforcer le co-développement qui facilite le partage en pairs. Les clefs de la réussite et de l’adhésion aux animations managériales nécessitent un portage et un investissement de la direction générale, sans quoi, le risque est de cantonner les formations aux initiés et aux encadrants volontaires. »

Johan Theuret, président de l’Association des DRH des grandes collectivités

• Le quatrième défi tient compte du rythme de changement singulier à chaque personne, qui présuppose de laisser à chacun le temps de faire son propre chemin, et de réinventer régulièrement de nouvelles modalités d’accompagnement aux transitions individuelles et collectives. Le changement n’advient jamais aussi vite qu’on l’aurait souhaité, souvent par sous-estimation des freins latents et de la place des tâches opérationnelles.

• Le cinquième défi tient en une contradiction fondamentale : nous n’avons jamais eu autant besoin de prendre du recul, de traiter la multitude d’informations et d’aspirations qui foisonnent par différents canaux, et pourtant nous n’avons jamais eu autant l’impression de manquer de temps pour le faire. Nous aurons à développer la capacité de remise en question et la résilience de nos administrations, en prenant appui sur la pensée critique, en développant des temps de respiration et en faisant confiance à nos intuitions et nos émotions qui guident nos comportements.

L’écologie et le numérique

• Le sixième défi est déjà bien identifié. Le numérique et l’écologie deviennent les nouveaux mantras de l’action publique, avec des apports complémentaires mais aussi potentiellement contradictoires. Ils supposent une approche sincèrement transversale, itérative, créative et collaborative de nos organisations qu’ils vont transformer en profondeur, le management se mettant au service de ces évolutions.

• Le septième défi découle du précédent, et conduira à l’émergence d’un nouveau modèle de « sobriété administrative », qui reste encore à inventer dans une approche globale.

Il conduira à l’acquisition de nouvelles compétences de la part des managers territoriaux.

Il faudra maîtriser les enjeux de l’intelligence artificielle, qui devra aller de pair avec une valorisation de l’intelligence de chacun des agents

• Le huitième défi repose sur l’émergence de l’intelligence artificielle, dont il conviendra de mieux maîtriser les enjeux, et qui devra aller de pair avec une valorisation de l’intelligence de chacun des agents et des collectifs de travail, qui sera seule à même de proposer des services à taille humaine, facteur d’inclusion et de matérialité des services publics. Une valorisation pertinente de la donnée d’intérêt territorial facilitera cette approche, et réclamera une démarche partenariale avec l’ensemble des acteurs du territoire.

« On n’en a pas fini avec les post-it, qu’on se le dise »
« On dit souvent de la génération Y qu’elle veut tout : tout concilier, une vie professionnelle épanouissante, une vie personnelle bien remplie, sans contraintes. Je ne sais pas si je fais partie de cette génération (il semblerait que oui, mais du tout début…). En tout cas, en tant que manager confirmée, c’est une demande que je comprends et à laquelle j’adhère, pour mes collaborateurs comme pour moi-même. Oui le management (territorial, mais pas seulement) a évolué, vers une meilleure prise en compte de ce qui me paraît être une sorte d’évidence : un agent qui se sent bien, travaille mieux… et apporte plus à la communauté. Donc au service public. À Caluire, cela veut notamment dire que nous misons sur l’intelligence collective, et que nous assumons le post-it ! J’ai entendu « j’en ai marre du post-it » : car oui, j’attends de mon manager qu’il organise mon travail, me rappelle mes objectifs, règle les problèmes auxquels je suis confronté, bref, qu’il assume ses responsabilités. Oui ! Bien sûr, c’est d’ailleurs l’une de nos sept valeurs managériales, portées par la direction générale (1). Mais cela ne veut pas dire que le manager peut tout. Il évolue au sein d’une équipe, lui aussi, que ce soit celle qu’il forme avec ses pairs ou celle qu’il forme avec son équipe. Il est confronté à des contradictions qu’il doit gérer. Or, pour les régler comme pour relever les défis du service public de demain (cf. Les 12 défis !), il est moins efficace seul : l’expérience de l’usager, entendu tant comme le citoyen que comme l’agent de terrain, lui est cruciale. Aussi je crois que le temps de la réunion ultra-descendante, marquée du sceau de la passivité, est révolu. On n’en a pas fini avec les post-it, qu’on se le dise. En tout cas, c’est comme cela que je perçois la fonction du manager : entre responsabilité assumée, représentant d’une institution qui administre, c’est-à-dire qui cadre, mais aussi à l’écoute des évolutions de la société pour un service public durable, dans tous les sens du terme. »

Anne-Laure Chalet, directrice générale adjointe Famille & Solidarité

(1) C’est-à-dire que dans la construction de notre charte, cette valeur faisait partie de la donnée de base, avec l’intelligence collective et la confiance. Les 4 autres valeurs ont été choisies par le groupe de managers associés au travail (toute la chaîne managériale, du DG au chef d’équipe, soit environ 120 personnes).

Le rapport au politique et au citoyen

• Le neuvième défi est celui de la cohérence dans un environnement politique mouvant. Les changements électoraux réguliers, l’instabilité de la gouvernance locale, le risque du « coup de balai », la violence parfois des changements d’exécutifs et d’équipes, peuvent régulièrement remettre en question un certain nombre de démarches et de projets, et ne pas laisser le temps nécessaire à la maturation des changements.

• Le dixième défi prolonge le précédent. Nos collectivités ne pourront s’adapter sans un nouveau rapport au politique et au pouvoir, sans repenser la place de l’élu au sein de la cité et la collaboration avec leur administration. Tout comme le manager territorial s’est engagé dans un processus de transformation individuelle, les élus sont aussi enjoints de renouveler leurs représentations et leurs pratiques.

• Le onzième défi conduit nos collectivités à s’orienter sur les usages et à se tourner vers les citoyens plutôt que sur leurs process et contraintes internes. La plateformisation de services par de nouveaux entrants du secteur privé pourrait accélérer ces mutations, mais les collectivités doivent le faire dans le respect de leur rôle, qui n’est pas de même nature, tout en prenant en compte les actuels exclus de la société numérique.

Nos collectivités ne pourront s’adapter sans repenser la place de l’élu au sein de la cité et la collaboration avec leur administration

• Enfin, le douzième défi porte sur la démocratisation de nos modes d’administration, qui nécessite d’internaliser au sein de nos collectivités une ingénierie spécifique. La démocratie ne s’arrête pas aux portes de nos collectivités.

Les transitions de modes de vie vont supposer d’imaginer et de construire les solutions d’avenir tous ensemble. Il faudra être en capacité de le faire dans tous les segments de la vie sociale, à l’intérieur comme à l’extérieur de nos collectivités.

Évolutions des théories managériales et invariants du quotidien
« Les réflexions sur les évolutions du management ne doivent pas occulter l’essentiel des préoccupations quotidiennes des premiers concernés. Que l’on se voit comme un chef, comme un responsable, comme un encadrant, comme un manager, un animateur, ou encore un « leader et coach » de son équipe, que l’on occupe des fonctions de DGS, directeur, agent de maîtrise ou chef de projet fonctionnel, le fait d’être responsable de l’animation d’un collectif humain comprend quelques invariants dont on ne parle pas assez. L’un d’entre eux me semble constituer la priorité de toute action de soutien des managers dans leurs missions et leurs défis : la prise en compte du poids de la charge émotionnelle et mentale, que génère cette responsabilité au sein d’un groupe d’individus, et qui conduit souvent les managers à ressentir une profonde solitude, et ce, en dépit du soutien de la hiérarchie – lorsqu’ils en bénéficient. Personnellement, je crois que le développement du management horizontal et collaboratif permet de réduire fortement cet isolement. Mais aucune théorie managériale n’empêchera les encadrants d’affronter ce sentiment d’isolement, et de rentrer dans leur sphère personnelle avec cette charge et les angoisses qui vont avec. Quelles que soient nos visions, nos pratiques managériales, hiérarchiques, « libérées » ou autres, le besoin d’écoute et d’accompagnement s’affirme comme l’exigence première pour nos collectivités. Les outils ne manquent pas : baromètre santé au travail, coaching individuel et collectif, groupes de pair(e)s, codéveloppement, café du management, jeux de rôle… aux collectivités de leur donner du sens et de les déployer sans pudeur. »

Nicolas Proust, DGS de Montreuil

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