Les employés avant l'usager ?

Bruno Cohen-Bacrie

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Les employés avant l'usager ?

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© Robert Kneschke

Renverser les règles conventionnelles du management en mettant la direction au service des employés les plus proches des clients – que nous appelons usagers dans la FPT –, telle est la stratégie du changement qui conduirait au succès. C’est en tout cas la thèse de Vineet Nayar. Ce processus de transformation s’effectuerait à l’aide de programmes qui développent la confiance, motivent et responsabilisent ceux qui créent le plus de valeur.

Dans cet ouvrage considéré comme « décapant », le PDG de HCL Technologies raconte pourquoi et surtout comment il a renversé la « pyramide du pouvoir » dans son entreprise. L’histoire de sa révolution managériale, c’est celle de la croissance par la confiance. Quand la crise impose de « faire plus avec moins », il invite le lecteur à un retour aux sources : ce sont les salariés, pas les managers, qui créent de la valeur – surtout dans le secteur des services. Une thèse développée tout au long du livre dont il est intéressant de vérifier la pertinence en collectivité.

Renverser les règles managériales

Au chapitre des transpositions, il était d’abord intéressant de vérifier si cette démarche EFCS (Employees first, customers second) s’avère applicable en France. Interrogé en de multiples reprises, l’auteur, Vineet Nayar, est, de ce point de vue, catégorique : « N’importe quelle société au monde peut appliquer ces principes. La méthode n’a rien à voir avec la conjoncture économique ou la culture. Ce dont vous avez besoin, c’est de faire confiance à vos employés, de les encourager et de les enthousiasmer ». De façon générale, l’auteur prise l’art du management entendu comme « avant tout, celui de conduire et de mobiliser les hommes et les femmes de chaque entreprise au service de sa raison d’être qui est de grandir en étant utile à ses membres à travers ses clients et autres parties prenantes ». Il doit donc, résume-t-il, « concrétiser la capacité des managers à conduire le changement dans leur communauté de travail pour tirer tout le parti des connaissances et du potentiel d’engagement de ses membres ».

« Ce dont vous avez besoin, c’est de faire confiance à vos employés, de les encourager et de les enthousiasmer ».

Remplacez entreprise par collectivité et client par usager (ou citoyen), et le discours reste d’actualité. Dans le même esprit, l’auteur indique que « tout projet de transformation requiert de l’innovation à la fois dans ce que l’on fait, le quoi, et dans la manière dont on le fait, le comment », regrettant que le monde des affaires – mais le constat est valide dans d’autres types d’organisations – « prête bien moins attention au comment, à la manière dont une entreprise dirige ses équipes et ses structures ». Or, l’auteur en est convaincu, c’est le « comment » qui fait la différence, notamment parce qu’il offre davantage d’opportunités pour orienter la transformation. Un point qui est donc au cœur de son ouvrage.

Les quatre phases du changement (c’est maintenant…)

Partant de la problématique de son entreprise, reconnue dans le monde entier pour ses pratiques de management innovatrices alors qu’elle avait « une organisation du travail obsolète et peu attractive », sans doute aussi parce qu’elle a su anticiper les changements au bon moment (sur un marché très concurrentiel), l’auteur analyse quatre phases du chemin parcouru qui, à défaut d’être totalement reproductibles, s’avèrent adaptables et riches d’enseignements. Faire passer les employés d’abord n’a pas pu se faire du jour au lendemain, cela a été une transformation culturelle qui a été menée en plusieurs étapes. La première étape s’intitule « Miroir, miroir » ou « Se confronter à la vérité » : en ayant des conversations ouvertes, honnêtes et récurrentes, l’entreprise HCL a mis en lumière la réalité de sa situation et de tous ses défauts, et a créé le besoin du changement.   Parallèlement, elle a mis sur pied « une vision du futur inspirante et motivante ». Dans cette étape, « nous avons appris qu’il est nécessaire de se regarder dans le miroir de tous les jours, et qu’il faut tout particulièrement chercher ce que l’on n’aime pas dans l’image que l’on voit, plutôt que de se concentrer sur les traits plaisants, ces attributs que nos slogans de marketing mettent déjà en avant » indique l’auteur. La deuxième étape implique de construire « la confiance via la transparence » : même si les gens saisissent le besoin de changement, il y a peu de chances que celui-ci se produise tout seul… à moins qu’il ne se traduise par des actions et pas seulement par des mots. « Le besoin du moment était alors de créer une culture du changement, spécifie l’auteur. Une fois créé le besoin de changement, on observe souvent un fossé important entre l’intention de changer et l’acte à proprement parler », nuance Vineet Nayar, qui souligne que « la plupart des salariés savent très exactement ce qui ne va pas dans l’entreprise, parfois même avant la direction, ou en tout cas avant que la direction ne soit prête à admettre l’existence du problème ». L’auteur estime que faire circuler l’information librement et reconnaître l’existence d’un problème contribue à faire naître un sentiment d’appartenance chez les salariés.

Inverser la pyramide organisationnelle

La troisième étape concerne tous les moyens d’« inverser la pyramide organisationnelle » : une fois l’appel au changement accepté par les employés, et une fois mise en place la culture de la confiance qui les motivait à embrasser ce changement, l’auteur note qu’il a fallu établir la structure pour le changement. « Ceux qui occupent des postes fonctionnels (comme les ressources humaines, la finance, la formation et autres) devraient désormais rendre compte à ceux qui créent de la valeur » souligne Vineet Nayar, ajoutant « sans parler par ces transferts, le changement est bien plus compliqué, sinon impossible ». Cela signifiait accroître la responsabilité inversée et rendre omniprésente la transparence. Le management doit alors chercher à créer des signaux facilement perceptibles, des outils et des atouts pour ancrer la transformation des « employés d’abord ».

Transférer la responsabilité du changement des managers vers les employés aboutit à une société autonome et autogérée.

La dernière étape a été de « redéfinir le rôle du PDG » : dans cette phase finale, HCL a commencé à transférer la responsabilité du changement, des managers vers les employés. Cela a abouti à une société qui est à bien des égards autonome et autogérée, « où les employés au cœur de la zone de création de valeur ont le sentiment d’être aux commandes, au sein de laquelle ils s’épanouissent concentrés sur le changement et l’innovation ».   Au final, un des enseignements de cet ouvrage, c’est que toute communication doit être globale. Elle fonctionne de haut en bas, de bas en haut, mais également dans le sens horizontal – communication transversale. Elle est globale car dans l’administration, communications interne et externe doivent être étroitement liées. Un des enseignements forts de cet ouvrage porte donc bien sur l’importance des agents/employés dont le rôle d’ambassadeur se doit d’être constamment valorisé.   Mngmt_Nayar Vineet L’auteur Vineet Nayar est PDG de HCL Technologies Ltd (HCLT), l’une des multinationales indiennes de services IT qui connaît la croissance la plus rapide et la plus forte. HCLT est reconnue dans le monde entier pour ses pratiques de management innovatrices. En mars 2011, Vineet Nayar a reçu la prestigieuse récompense de « Leader in the Digital Age Award » au CeBIT, la plus grande manifestation de l’industrie high-tech en Europe, pour sa vision révolutionnaire du management d’une entreprise 2.0.

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