Les ingérables sont-ils une fatalité ?

Qui sont ces ingérables qu'on stigmatise si facilement ?

Ceux que l'on appelle « ingérables » peuvent avoir différents profils, mais dans 99 % des cas, ce sont des personnes que l'on n'a pas su « gérer » et dont la situation s'est dégradée. On a pu « tricoter » l'ingérabilité de la personne en ne l'affrontant pas lorsqu'une action était soit inadaptée au niveau professionnel, soit inacceptable dans son comportement. Dans le 1 % restant, il s'agit soit d'une personne surprotégée, consciente de l'être et qui en profite, soit d'un « héritier », une personne arrivée à son poste par sa filiation ou son entente avec un membre haut placé et à qui personne n'a osé faire la moindre remarque.

Il faut déjà respecter ce que j'appelle « les 4 vertus managériales » :

- l'exemplarité : on ne peut pas demander à ses collaborateurs d'être exemplaires si on ne l'est pas soi-même, tant du point de vue du comportement que sur le métier ;
- le courage de monter au créneau quand on n'est pas satisfait d'une situation ou d'un comportement : inutile de croire que les choses s'arrangeront toutes seules avec le temps !
- la persévérance : les problèmes ne se règlent pas en une fois, il faut souvent réitérer ses demandes et ses interventions pour rectifier une situation. Cela signifie aussi ne pas s'occuper seulement des chiffres, mais aussi des individus ;
- la solidarité hiérarchique : les règles doivent être les mêmes d'une direction à l'autre et d'une ligne hiérarchique à l'autre. Et il n'est pas question de laisser un collègue se dépêtrer seul d'une situation délicate si l'on sent qu'un appui est nécessaire pour résoudre le problème.

Commençons par nous poser une série de questions.

- Si cet agent vient d'intégrer le service, lui a-t-on précisé dès l'embauche ce qu'on attendait de lui, tant sur le plan du métier que sur celui du comportement à avoir ? Lui a-t-on expliqué les valeurs à respecter ?
- Est-ce que ce collaborateur est bien à sa place ? Les erreurs de recrutement coûtent parfois très cher.
- Comment est-il suivi chaque année ?
- Est-ce que le management est capable de le recadrer et de l'aider à progresser dans ses compétences ? Ce management prend-il la peine de noter ses progrès, ses efforts et ses résultats ?
- Lui donne-t-on des axes de progrès à suivre chaque année, lors d'un entretien ?

En répondant à toutes ces questions, des pistes se dégagent pour le management. Elles permettront d'aider le collaborateur à trouver ou retrouver une place au sein d'une équipe, et une efficacité. Ensuite, afin d'agir diplomatiquement, il faut trouver le bon moment pour mettre en place les actions rectificatives. Dans les cas les plus faciles, montrer à son agent qu'on se préoccupe de la situation qu'il vit suffit à le remettre sur pied : il avait besoin de se sentir écouté et compris. Si les tensions sont plus importantes, il est primordial de faire valoir son autorité en rappelant les missions attribuées à l'agent, autant dans la conduite de son travail qu'au niveau de son comportement. Pour cela, l'entretien d'évaluation est idéal pour reposer les règles et expliquer ce qu'on attend de l'agent.

Et si cela ne suffit pas ?

Si aucune progression n'est notée après ce premier entretien, il est temps de passer à l'étape supérieure : organiser un entretien beaucoup plus formel. Pas question de s'ériger en tribunal : le ton doit plutôt être à la préoccupation, il s'agit de comprendre pourquoi il n'est pas motivé à suivre les règles collectives. Il faut faire sentir au collaborateur que l'on tient à résoudre la crise et que l'on fera tout ce qui est possible pour lui venir en aide. Pour ce rendez-vous, la direction doit s'appuyer sur du concret, sur un constat factuel récapitulant les dérives constatées (datées et détaillées).

Il faut faire sentir au collaborateur que l'on tient à résoudre la crise et que l'on fera tout ce qui est possible pour lui venir en aide.

Après avoir listé ces événements, elle doit rappeler les missions de l'employé, mais aussi ses attentes en termes de valeurs et de comportement. La rencontre peut se terminer sur la proposition d'un nouveau « contrat moral », avec des rendez-vous réguliers pour faire le point dans les semaines qui suivent. Suite à cet entretien, le manager ne doit pas oublier de repérer et reconnaître les premiers efforts et les premières améliorations, c'est essentiel.

Mais que faire lorsqu'on ne note aucune amélioration après plusieurs entretiens formels ?

Il est parfois nécessaire de préparer une séparation (de préférence à l'amiable) : des conflits permanents, une mauvaise ambiance, de mauvais résultats, du travail à moitié fait qui doit être compensé par plus de travail du reste de l'équipe ne sont pas supportables très longtemps :
- ou bien le collaborateur peut être dirigé vers un autre poste qui lui conviendrait mieux,
- ou bien rien n'est possible dans la collectivité et c'est rendre service à tout le monde que de l'amener à s'investir ailleurs, là où il pourra prendre un nouveau départ.
Sinon on risque de se retrouver au fil du temps avec quelqu'un que l'on qualifiera d'ingérable et que l'on se « repassera » de direction en direction jusqu'à l'âge de la retraite...

Et quand l'ingérable est un membre de la direction...

Récemment, je suis intervenue dans une collectivité afin de résoudre le cas d'un directeur « ingérable ». Il était flagrant que son poste ne l'intéressait pas et qu'il n'avait jamais été formé au management. Il ne savait pas s'y prendre, organisait des réunions quand il avait du temps libre, même si les principaux intéressés ne pouvaient y participer. De fait, les décisions étaient constamment bouleversées et l'ambiance du service se dégradait. Il fallait donc trouver un moyen de régler la situation. Nous avons commencé par faire un bilan des points forts de ce directeur, dans l'objectif de lui trouver une autre place dans la collectivité. Ayant un très bon sens relationnel et étant un fin connaisseur de son domaine, un nouveau poste a été créé afin qu'il fasse l'interface entre son service et les autres services : qu'il évalue la faisabilité des projets, qu'il recadre les demandes irréalisables. Cette solution était honorable pour le directeur en question, et sauvait le service d'une situation inextricable.