Management : comment repérer les messages anti-relationnels

Jean-Luc Mermet

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Management : comment repérer les messages anti-relationnels

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© javi.ruiz

Ce sont des attitudes quotidiennes, mais ravageuses. En utilisant la menace, la mise en cause personnelle, le jugement de valeur, bien des managers se placent, même inconsciemment, en position de « sabotage relationnel ». Loin d’être anecdotiques, ces attitudes engagent la responsabilité du manager. Elles doivent cesser. Car un manager est payé pour développer l’énergie disponible dans son service.

« Vous êtes vraiment incapable de travailler efficacement ! » ; « Vous devriez vous estimer heureux qu’on vous ait accordé ce budget, au lieu de râler encore de ne pas avoir obtenu tout ce que vous demandiez ! » ; « Je vous avertis, je vous retire la responsabilité de ce projet si vous continuez à n’en faire qu’à votre tête ! » ; « Mais comment se fait-il que ce dossier ne soit pas encore fini, votre collègue ne m’a jamais fait attendre, lui ! »...

Ces quatre interpellations illustrent les quatre attitudes du jugement de valeur, de l’injonction, de la menace et de la comparaison.

Des réflexes de sabotage

Quatre façons très efficaces de saboter une relation professionnelle, quatre attitudes dont vous avez dû être auteur, témoin ou victime, et sans doute de nombreuses fois. Car ces « réflexes relationnels » sont ancrés au plus profond de nos habitudes. Ils nous ont été instillés tout au long de notre enfance et de notre parcours scolaire, à tel point qu’ils sont devenus pour nous la « norme ».

Et si nous les reproduisons allègrement vis-à-vis de nos collaborateurs et de nos partenaires professionnels, c’est tout simplement parce que nous réagissons « normalement ». Oui, mais… Et si cette norme était erronée ? Et si nous avions appris dans notre enfance de fausses règles sur les rapports humains ? Un peu comme les étudiants d’avant Galilée apprenaient que la terre était plate et il n’était pas question alors que cette vérité souffrit la moindre remise en cause.

Un manager qui ignore les règles des comportements humains est comparable à un fou qui ignore les lois de la gravité.

Pour moi qui suis scientifique, l’univers entier, y compris les humains que nous sommes, obéit à des lois qui en définissent l’ensemble des comportements. Des règles régissent les rapports humains, comme la loi de la gravité régit la rotation de la terre autour du soleil. Encore faut-il connaître les règles justes pour que le système que nous mettons en place tourne juste.

Un manager qui ignore les règles des comportements humains et qui se donne comme objectif de faire « fonctionner » un groupe humain, est comparable à un fou qui ignore les lois de la gravité et saute du 15e étage en pensant qu’il va se poser en douceur : en fait, non. La chute sera rude. Voire fatale, pour lui et éventuellement pour celui qui aura eu le malheur de se trouver sur son chemin, en dessous de lui. Il en est de même dans le monde professionnel. Il vaut mieux étudier les lois du système avant de sauter.

Alors quelles sont-elles ? Quelques-unes sont évoquées ci-dessous, d’autres seront présentées dans un prochain article.

Un schéma de base pour visualiser les relations professionnelles

D’abord il convient de bien concrétiser la notion de « relation professionnelle ». Nous pouvons visualiser celle-ci comme une sorte de canal. Je suis à un bout du canal, et mon collaborateur est à l’autre bout. Dans ce canal, j’envoie des messages, verbaux ou par des gestes, des mimiques, des regards. L’autre les reçoit, ils peuvent être pour lui bons ou mauvais à recevoir. Et des messages circulent de même dans l‘autre sens.

Il convient de savoir comment identifier et mesurer le caractère « toxique » ou « positif » d’un message.

Il convient ensuite de repérer ce qui, en chaque personne, est susceptible d’être impacté par les messages reçus. Deux paramètres, essentiellement : l’image de soi et l’« énergie de vie ». Cette dernière notion désigne l’énergie physiologique dont la personne dispose à un instant « T », et qui lui permet d’agir efficacement, de penser clairement, de ressentir de la gaîté et du plaisir d’être, de faire face aux maladies, donc d’être en bonne santé. Toute personne qui reçoit un message voit ces deux paramètres baisser ou augmenter proportionnellement à la teneur positive ou toxique du message.

Enfin, il convient de savoir comment identifier et mesurer le caractère « toxique » ou « positif » d’un message. Notre instrument de mesure pour cela est le ressenti à réception du message. Quel ressenti provoque chez moi la phrase « Vous êtes vraiment incapable de travailler efficacement ! » lorsque je la reçois ? Si ce ressenti est négatif, j’ai l’information que ce message que je viens de recevoir est toxique. Si je le garde, il est de nature à consommer mon énergie de vie et altérer l’image de moi.

Je suis seul responsable de la façon dont je vis le comportement de l’autre

Notons que ce même message, reçu par quelqu’un d’autre, peut ne provoquer aucun ressenti et n’avoir aucun impact : c’est celui qui reçoit le message qui lui donne son sens, et non celui qui envoie le message. Si je me blesse avec le propos de l’autre, c’est bien moi qui me blesse. L’autre, à son bout du canal de la relation, ne peut pas être responsable d’un ressenti qui est à mon bout à moi de la relation. Un peu comme dans un art martial, où l’autre peut envoyer un coup, mais il m’appartient de savoir esquiver.

Celui qui m’envoie un message de « sabotage relationnel » a la responsabilité de ce qu’il envoie.

Cela bien sûr ne donne pas raison à celui qui envoie le coup, mais resitue la responsabilité de chacun, à son bout de la relation. Celui qui m’envoie un message de « sabotage relationnel », comme ceux mentionnés au début de cet article, a la responsabilité de ce qu’il envoie. Il me contraint à me mettre en position « d’esquive » – ce qui peut me demander un effort ou être désagréable à vivre – et il prend le risque, si je ne sais pas faire cela, que je me blesse avec ce message ; dans ce cas, il y aura un coût pour moi et, par rebond, pour le service.

À quoi repère-t-on un message « anti-relationnel » ?

Un point de repère simple est que nous ne nous impliquons pas personnellement dans ces messages, dont la teneur concerne toujours « l’autre bout » de la relation.

Beaucoup d’entre eux commencent par « Vous » ou par « Tu ». C’est ce qu’on appelle « parler sur l’autre », comme cela est précisé dans l’encart ci-dessous : nous assignons à notre interlocuteur des défauts ou peu de valeur, soit explicitement (premier exemple en tout début de cet article), soit en le comparant à une autre personne (quatrième exemple en début d’article) ; ou nous lui définissons ce qu’il devrait ressentir (deuxième exemple), mais également penser ou faire : « Tu ne peux quand même pas penser que cette équipe tourne bien, regarde les choses en face ! » ; « Tu devrais ranger ton bureau, je ne sais pas comment tu peux t’y retrouver dans ce capharnaüm ! »

Nous devons nous mettre en position d’écoute pour entendre son point de vue en renonçant à vouloir le changer au profit du nôtre.

D’autres visent à obliger l’autre à se conformer à notre attente en faisant peser sur lui une menace (troisième exemple)

L’alternative à ces attitudes est, d’une part, de parler de notre propre vécu en renonçant à tout propos « sur » l’autre, et d’autre part, de nous mettre en position d’écoute pour entendre son point de vue en renonçant à vouloir le changer au profit du nôtre. Puis apposer notre point de vue, après lui avoir confirmé la façon dont nous avons entendu le sien, plutôt que d’opposer nos avis.

Ne l’oublions pas, un manager est payé pour développer l’énergie disponible dans son service, c’est-à-dire l’énergie de vie de chaque collaborateur, et contribuer à nourrir chez chacun une bonne image de lui-même. Alors, vigilance sur les messages envoyés !

A FAIRE
Parler de moi, c’est-à-dire nommer à l’autre ce qu’il se passe pour moi lorsqu’il a tel ou tel comportement, que je distingue bien de sa personne. Cela signifie deux choses :
1 - Nommer ma difficulté ou mon ressenti qui ont été générés par ce comportement :
« Il est important pour moi de respecter les délais promis à nos partenaires et je me sens en difficulté de devoir donner celui-ci avec 15 jours de retard ».
2 - Nommer ma demande pour ne plus rencontrer cette difficulté à l’avenir :
« Je vous demande de me dire de quoi vous auriez besoin pour mieux gérer ces dossiers et, si vous voyez que vous prenez du retard, de m’avertir pour que nous trouvions une solution ».

A EVITER
Parler sur l’autre, c’est-à-dire le juger en tant que personne, en l’amalgamant avec un de ses comportements ; souvent cette attitude se mêle de généralisation :
« Vous êtes incapable de gérer les dossiers dans les temps ! »

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