Management : la négociation, une victoire pour tous

Se préparer à la négociation

Se présenter face à un interlocuteur avec qui l'on veut négocier sans se préparer équivaut à jouer à la roulette russe sans savoir combien de balles se trouvent dans le barillet. Ce n'est pas de la folie. C'est du suicide organisé. En laissant de côté son ego et en arrêtant de penser que l'improvisation est son meilleur atout, il est primordial que le manager se prépare en se posant les bonnes questions.Qui est mon interlocuteur ? Un élu de collectivité n'a pas les mêmes attentes qu'un représentant de quartier ou un patron d'entreprise de BTP. En conséquence, le niveau de discours sera différent.Quelles sont mes options? Que puis-je proposer au cours de l'entretien comme options de remplacement ?Quels seront les arguments de mon interlocuteur ? Que puis-je préparer comme réponse éventuelle ? Sous quel angle pourrait-il présenter les choses et qu'aurais-je à lui présenter comme argument ? Etc.

Se maîtriser

Ne pas réagir et ne pas céder à la passion est une règle incontournable pour mener à bien une négociation. La réalité est qu'il est facile de céder aux réactions violentes, aux émotions négatives et aux positions inflexibles. Pourtant, les discours que l'on prononce sous le coup de la colère sont souvent ceux que l'on regrette le plus après coup. Mais que faire lorsque la personne que l'on a en face de soi nous attaque, truque le jeu ou fait obstruction à la négociation ?Il faut casser le cycle non vertueux de l'action-réaction, car en réagissant vous devenez une partie du problème. L'interlocuteur vous attire sur son terrain et vous impose son mode de fonctionnement. Sortir émotionnellement de l'échange, prendre de la distance, observer sans jugement le jeu de l'autre sont des pistes pour ne pas réagir. S'observer soi-même et connaître ses propres failles émotionnelles est aussi une solution : je me mets en colère lorsque l'on se moque de moi, lorsque je sens mon intelligence insultée, etc.Apprendre à se taire, respecter le silence puis reformuler les propos de son interlocuteur sont aussi des axes de progression forts pour tout manager souhaitant mener à bout ses négociations de manière productive.

Accepter les idées de l'autre

Votre interlocuteur a le droit de penser ce qu'il pense même si cela vous semble absurde et que vous êtes complètement en désaccord avec lui. Si vous lui levez le droit de penser ce qu'il veut, vous l'insultez. Vous lui interdisez d'avoir une réelle conviction personnelle. Ainsi, il est important de reconnaître le point de vue de votre interlocuteur.

Votre interlocuteur a le droit de penser ce qu'il pense, même si cela vous semble absurde.

Plus avant dans la négociation, il sera primordial de dire oui systématiquement à tout ce qui vous semble juste dans ses propos et de laisser ce qui vous oppose de côté. Si vous utilisez trop les termes « mais », « non », « pas vraiment », vous serez en train de monter une barricade d'obstructions autour de vous qui amèneront la personne en face de vous à vous attaquer, à essayer de truquer le jeu, voire de faire obstruction lui-même, même si a priori, il n'est pas complètement en désaccord avec vous.Vous pourrez utiliser des phrases apaisantes afin d'exprimer vos idées sans contrer les siennes. Par exemple : - « Votre idée est surprenante. Je n'avais pas vu les choses sous cet angle-là. Puis-je vous soumettre à mon tour mon point de vue ? », etc. - « Concernant le blocage du quartier par les adhérents de votre association, pouvez-vous m'en dire plus : êtes-vous en colère parce que nous allons supprimer un bâtiment vétuste et dangereux ou parce que ceux qui viendront les remplacer auront des loyers plus élevés ? ».

Ni pression, ni surenchère

Malgré tous vos efforts, alors que vous entamez le dialogue sous un angle gagnant-gagnant, il est possible que votre interlocuteur, lui, aborde toujours les choses sous l'angle 'gagnant-perdant'. L'erreur clé dans une telle situation sera, parce que l'on est frustré, d'abandonner le jeu de la négociation pour entrer dans le rapport de force pur et dur. Pourtant, il faut s'astreindre à amener l'autre à réfléchir. Pas à fléchir.Si votre interlocuteur persiste, c'est parce qu'il pense que sa solution de sortie (qu'il garde bien cachée) sera toujours meilleure que le pont que vous lui offrez pour que vos intérêts se rejoignent. Ainsi, il faut amener cette personne qui campe sur ses positions à réfléchir non pas sur l'intérêt d'un accord mais plutôt aux conséquences désastreuses d'un désaccord.Attention toutefois, l'idée ici est de donner un éclairage sur certaines conséquences négatives d'une négociation prématurée à un partenaire et pas de le menacer. Cela ne vous empêche pas pour autant de démontrer que, vous aussi, vous pourrez vous satisfaire d'un minimum sans avoir à céder aux exigences de votre interlocuteur.

Fin de partie

De manière synthétique, il faut garder à l'esprit que l'objectif n'est pas de gagner contre l'autre, mais de le gagner à votre cause. Pourtant, résister à ses penchants naturels et prendre de la hauteur demandera un vrai travail sur soi et beaucoup de maturité au manager de projet.Les négociateurs qui arrivent à leurs fins le savent bien : le processus est lent. Il faut faire des dizaines de micro-percées pour parvenir à la percée ultime. Mais peut-il en être vraiment autrement ?Le casse-tête semble parfois si complexe qu'il sera impossible d'en sortir un intérêt commun sans de nombreux essais de négociation. Les interlocuteurs territoriaux sont tellement multiples, les intérêts semblent parfois si divergents. Car l'objectif ultime sous-tendu par une négociation est bien là : faire valoir à chacun que l'intérêt général est toujours supérieur aux intérêts particuliers.

Poser les bonnes questions

Apprenez à poser des « questions choc » qui feront réfléchir votre interlocuteur : - Votre quartier ne mérite-t-il pas mieux qu'un bar comme seule animation locale ? - Accepteriez-vous de porter la responsabilité pour la mise au placard de cette stratégie avancée de GPEC au sein de la collectivité ? - Voulez-vous vraiment engager les deniers publics dans un tel choix où plus de la moitié des risques n'est pas connue ?En agissant ainsi, vous amenez votre interlocuteur à s'engager et donc à ne plus être sur le blocage ou le déni. Dans tous les cas, lorsqu'il est question de prendre un risque, de faire un choix politique fort et d'avoir du courage, certains empêcheurs de tourner en rond y réfléchissent à deux fois.