Manager à la chinoise... et à la française

Bruno Cohen-Bacrie

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© yuliufu

Dominique Rey, consultant et coach, a coécrit avec Chloé Ascencio l'ouvrage Être efficace en Chine - le management à l'épreuve de la culture chinoise. Selon lui, trop de malentendus et de dysfonctionnements entravent l'action des entreprises qui travaillent en Chine ou avec l'Empire du Milieu. L'occasion était belle de donner un coup de projecteur sur ce management à la chinoise.

Comment définiriez-vous le mode de fonctionnement des relations professionnelles chinoises ?

Les Chinois ne font pas confiance aux règles et aux procédures : ils ne croient pas à leur valeur dans un monde changeant qui réclame souplesse et opportunisme, ajustement à chaque situation et à chaque interlocuteur. Cela les distingue - depuis 2 000 ans ! - de notre pensée occidentale, qui entend maîtriser les événements.
Du coup, c'est la confiance qui, en Chine, est la clé d'une bonne coopération. Elle repose sur l'établissement de relations personnelles, constamment entretenues par des rencontres informelles, des services et des petits cadeaux dont la réciprocité et la régularité sont essentielles : elles attestent que chacun est toujours désireux de maintenir la relation.
Chacun développe ainsi son réseau - son « guanxi » - hors duquel, faute de confiance, l'esprit de coopération est très faible. Les responsables occidentaux qui, comptant sur leurs contrats, négligent de rencontrer périodiquement leurs partenaires chinois s'exposent ainsi à de cruelles déconvenues. Inversement, le guanxi permet des relations très souples et fructueuses, qui jouent un grand rôle dans le dynamisme industriel chinois.

Qu'avez-vous souhaité apporter avec cette contribution offrant un autre regard sur le management ?

La littérature de management est souvent prescriptive. Elle n'est pas avare de « il faut » qui masquent ses hypothèses de base - et la forte influence américaine qu'elles intègrent.
Or, la Chine, du fait de sa culture si différente de la nôtre, met en échec les normes du management moderne. La confrontation est révélatrice des présupposés sur lesquels reposent nos modèles occidentaux.
Pour y voir clair, nous avons décidé de tout mettre à plat, en démontant sous les yeux du lecteur les rouages et les ressorts des « bonnes pratiques » standards du management moderne. Quand tout est sur l'établi, on voit très bien ce qui, face à une culture donnée - qu'elle soit chinoise, française de tel ou tel métier, administrative, ou encore de notre jeune génération Y - s'appuie vraiment sur des valeurs et des logiques de pensée et d'action vivantes. Et, inversement, quelles pratiques managériales sont inefficaces, voire contre-productives, faute d'avoir les bonnes prises sur la culture collective.
C'est sans doute ce qui est le plus instructif pour des managers en France. Mais nous donnons aussi une description des trois types de management qui coexistent en Chine, et dont l'un au moins - celui des grands champions industriels chinois comme Haier ou Huawei qui n'hésitent pas à instituer la loi du marché au sein même de leur organisation - n'a pas fini de nous étonner.

La notion de bureaucratie semble très présente dans le mode d'organisation que vous décrivez. Et dans nos administrations françaises ?

La bureaucratie chinoise est très particulière : elle a le goût des statuts et de la distance hiérarchique ; mais, dépourvue de règles écrites, elle est arbitraire et clientéliste. En France, la bureaucratie évoque un fonctionnement formaliste, cloisonné, un peu sourd et aveugle, émaillé des jeux individualistes (un comble dans un contexte de service public !) décrits par Crozier dans L'Acteur et le Système. C'est un modèle peu productif et peu épanouissant pour ses salariés. Pour que le travail soit porteur de satisfactions et de productivité, il faut, je crois, cultiver simultanément le sens que revêtent l'action, les missions, les efforts consentis et le lien humain entre personnes appelées à œuvrer ensemble. Et c'est bien là la pointe vive du management.

Comment jugez-vous le management des organisations françaises aujourd'hui ? Quelles sont les différences de « culture » avec la chine ?

En pleine mutation ! Les contraintes de productivité, d'évolution des métiers, sont redoutables. Elles mettent le projecteur sur la fonction de manager. Ce qui suscite deux tendances opposées :
- travailler la qualité des relations, de la délégation de missions et de responsabilités : épauler, soutenir, entraîner, écouter, reconnaître ; et aussi contrôler, évaluer, cadrer...
- couper court à cet effort vers une relation managériale évoluée, évacuer la complexité humaine en « mettant la pression » et s'en remettre au jeu automatisé des indicateurs quantifiés et des rémunérations à la performance.
Les Chinois ont aussi ces deux tendances, mais à leur manière, et en plus radical : soit le traditionnel paternalisme autoritaire et arbitraire, ancré sur le modèle familial, même dans les très grosses PME. Soit le modèle « ultra-processé » des grandes entreprises chinoises, avec ses batteries d'indicateurs, ses classements quotidiens (!) des salariés selon leur performance objective.
Deux versions contrastées de l'efficacité chinoise, qui puisent à leurs logiques culturelles propres : individualisme radical, volonté de réussir au prix d'un travail acharné, acceptation des inégalités, loyauté à des personnes plutôt qu'à des institutions. Et absence de droit à l'erreur - trait qui inhibe beaucoup les prises d'initiatives.

« Ils » sont individualistes, relativistes, pragmatiques et opportunistes, là où nous autres Français sommes universalistes, rationalistes, critiques, croyant peu ou prou au bien commun et à la maîtrise du monde...

Comment définiriez-vous aujourd'hui un management efficace ?

Manager, c'est maximiser l'engagement et la coopération des personnes, tout en tenant le cadre des règles et des objectifs. La culture y joue donc un rôle essentiel.
La culture française, à côté de qualités précieuses et originales, présente deux défauts très visibles de l'extérieur : un excès de débats d'idées et de principes, au détriment du pragmatisme, qui déconcerte les étrangers ; une difficulté à mener des débats productifs et à construire des consensus - contrairement à tous nos voisins du Nord et de l'Est.
Le management français est en outre marqué par une forte logique hiérarchique - contre-balancée par la critique larvée, voire les attitudes rebelles des subordonnés : une dialectique peu fructueuse au final.
Enfin, il laisse souvent en jachère les réserves d'efficacité et d'engagement que recèle la situation d'équipe et qui sont, en France, indûment négligées dans la formation des managers.

Sur ces deux points, je crois que c'est en enrichissant la relation managériale plutôt qu'en l'effaçant et en favorisant la confiance et les échanges, qu'on répondra le mieux aux contraintes de l'époque.

Dominique Rey,
Ingénieur des Mines, consultant et coach, est spécialiste de l'efficacité collective et du management dans les entreprises et les administrations.
Il enseigne à l'IAE de Paris sur le thème « Comportements et Changement ».

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