Managers, n’échappez pas aux effets de mode !

Maurice Thévenet
Managers, n’échappez pas aux effets de mode !

508_pessin_mode

Comme tant d’autres activités humaines, le management n’échappe pas aux effets de mode. Il est facile de rejeter le phénomène, en les refusant, un peu comme on refuse la modernité au nom du sérieux et de la constance. Et si au contraire, on valorisait la nouveauté, en regardant ce qu’elle recèle d’enthousiasme et de capacité à nous faire sortir de nos habitudes ?

La transformation numérique, la généralisation de la transversalité dans les organisations, le bien-être, voilà autant de sujets qui s’invitent dans les préoccupations, les conventions et autres réflexions managériales ou sommaires de revues du domaine. Gageons d’ailleurs que d’ici peu, d’autres thèmes feront la une et s’imposeront comme la nouvelle frontière de nos pratiques quotidiennes dans les organisations.

De l’intérêt des modes en management

Le management est un lieu de modes. Des thèmes apparaissent puis disparaissent tout comme les engouements, les polémiques, les créateurs et les modèles, en un mot tous les ingrédients qui font la mode. Curieusement la notion de mode est assez positive, voire valorisante quand elle concerne les vêtements ou les couleurs de saison, alors qu’en matière de management, elle est fatalement péjorative : dire d’une idée qu’elle est à la mode est un moyen assuré de la dénigrer.

Pourtant, les modes devraient nous interpeller. Le surgissement d’une mode ne procède pas seulement des effets de l’art des communicants sur des professionnels naïfs confrontés à la dure réalité des organisations. Il n’y a donc rien de plus intéressant que les modes en management, elles sont révélatrices des mentalités du moment et, mieux encore, il n’est jamais obligatoire de les suivre.

Les modes en management sont révélatrices des mentalités du moment, il n’est jamais obligatoire de les suivre.

On peut toujours refuser d’entrer dans ce cycle de la mode faite de séduction, d’engouement, de déception et de vulnérabilité à un nouveau cycle. Mais pour ce faire, encore faut-il bien comprendre les raisons qui nous entraînent dans ce cycle et les moyens d’en éviter les effets pervers.

À FAIRE
• Faire un peu de rangement dans ses affaires pour retrouver les modes auxquelles on a succombé dans le passé
• Faire un bilan honnête de ce qu’elles ont apporté
• Se demander toujours dans quelle mesure une mode sert mon intérêt, améliorerait ma pratique, aurait du sens pour moi et m’apporterait quelque chose de positif

La sensibilité aux modes

Il y a au moins quatre raisons pour être sensible aux modes et, d’ailleurs, qui ne l’a pas été dans un domaine ou un autre ? Premièrement, nous sommes régulièrement confrontés à des problèmes difficiles que nous ne savons résoudre. Prenons la digitalisation : beaucoup d’organisations sont conscientes de devoir faire quelque chose en la matière mais que faire exactement et comment s’y prendre ? Les modes donnent l’impression de répondre à ces problèmes, voire, elles en guident la formulation quand elles n’en créent pas la perception.

La deuxième raison de succomber, conséquence de la première, est la force de séduction des modes. Les modes donnent l’apparence du nouveau d’autant plus qu’en matière managériale, la capacité d’oubli est immense. Leurs promoteurs ont souvent de grandes capacités pédagogiques, une force de conviction et maintenant une grande capacité à diffuser leurs idées.

La troisième raison est donc de créer de l’envie. On a envie d’imiter les modèles et de s’approprier ces idées et démarches nouvelles. On rêve de ressembler aux nombreuses entreprises et expériences tests qui sont largement mises en valeur. L’envie est à la base de l’action humaine, Girard a montré depuis longtemps que l’on désire toujours l’objet du désir de l’autre : les modes en matière de management procèdent exactement du même principe.

La quatrième raison est moins avouable, moins flamboyante, c’est tout simplement la paresse. Succomber à la tentation des modes, c’est acheter du « tout-réfléchi » prêt à l’emploi, c’est s’exonérer du travail d’observation et de réflexion, de la bonne intelligence de sa propre situation et des modèles présentés. C’est trouver des solutions toutes prêtes à des problèmes que l’on n’a pas pris le temps de bien cerner.

Lire aussi : Culture de service : mode d'emploi

Se garder des pièges de la mode en management

Une fois de plus, les modes sont intéressantes, elles permettent de comprendre l’état d’esprit d’une profession à un moment donné, de se surprendre avec d’autres idées, d’exercer sa capacité de réflexion et de réaction en se confrontant à d’autres manières de voir et de faire. Les modes constituent donc une belle ressource pour autant que l’on sache s’en servir. Elles sont d’autant plus utiles qu’on ne réduit pas le management à ces idées filantes et, pour ce faire, on peut toujours garder à l’esprit trois éléments de réalité.

Le premier, c’est que la seule « arme » du manager demeure son propre comportement ; ses compétences, valeurs ou intentions n’ont d’importance que si elles s’incarnent dans des comportements. Aucune mode ne pourra jamais le contredire mais c’est aussi à la manière dont elles se traduisent dans des comportements que les modes révéleront leurs conséquences.

Les compétences, valeurs ou intentions du manager n’ont d’importance que si elles s’incarnent dans des comportements.

Le deuxième élément de réalité, c’est que le manager n’est pas seul et qu’aucune mode ne lui fera faire l’économie de situer son action par rapport aux autres et dans le contexte d’un projet. Savoir confronter des idées à la mode à la culture d’une entreprise n’est jamais un vain exercice.

À ÉVITER
• Observer une mode sans réfléchir aux possibilités et aux impossibilités de les utiliser dans son contexte
• Réfléchir sur des modes sans s’interroger sur les conditions de leur succès
• Mépriser les modes

La niaque

Le troisième élément de réalité nous est rappelé par une psychologue ((Duckworth, A. Grit – The Power of passion and perseverance. Collins, 2016.)) dont la recherche concerne les facteurs de succès des personnes confrontées à des situations difficiles comme le recrutement et la réussite des études à West Point. Pour elle, ce n’est pas tant les compétences et les aptitudes qui permettent d’anticiper la réussite que la « niaque », notre traduction de l’anglais « grit ». La niaque, c’est cette combinaison de passion et de persévérance, indissociablement liées. Pour l’auteur, la niaque peut s’apprendre et se développer, elle ne constitue en aucun cas un don. Elle est fondée sur des composantes qui se développent au fil du temps pour autant qu’on en fasse l’effort. La première composante est l’intérêt, le goût. Peut-être est-ce le plus difficile pour un manager que de développer son goût du management en dehors de la seule satisfaction de l’atteinte des objectifs. Celui-ci ne descend pas du ciel, on ne le découvre pas sous sa douche le matin, mais il est aussi le fruit de la patience et de la multiplication des expériences, même si les premières ne sont pas toujours heureuses.

Peut-être est-ce le plus difficile pour un manager que de développer son goût du management en dehors de la seule satisfaction de l’atteinte des objectifs.

Il faut ensuite de la pratique mais les années d’expérience comptent moins qu’une pratique organisée comme un véritable apprentissage avec des objectifs, une mesure des résultats, une recherche de feedback.

Cette pratique doit permettre de découvrir progressivement ce qui serait indispensable à la niaque c’est-à-dire le sens de sa pratique managériale, le fait concrètement qu’elle signifie quelque chose pour les autres. Mais ce sens n’est pas donné par l’organisation ou un patron, c’est un sens de son action qui se découvre au fil du temps.

Enfin, la niaque requiert de l’espérance, non pas un optimisme béat mais le sentiment d’avoir une certaine capacité de contrôle sur ce qui nous arrive, ce que l’auteur appelle un état d’esprit de croissance selon lequel rien n’est figé, tout peut se transformer et s’améliorer.

Effectivement les modes sont utiles pour autant qu’elles s’intègrent à ce processus d’apprentissage du manager. Le manager qui a la niaque a compris que son succès était possible mais qu’il requérait de l’effort et de la persévérance : quand on conserve présente à l’esprit cette conviction, il est impossible de se laisser abuser par les modes.

Lire aussi : Le nombre et le pouvoir

JE_Management

Recevez votre newsletter hebdo gratuitement

Nous vous recommandons

Olivier Zara : "L’intelligence collective est un outil au service de l’excellence décisionnelle"

Olivier Zara : "L’intelligence collective est un outil au service de l’excellence décisionnelle"

Intelligence collective, créative, collaborative, excellence décisionnelle... Entretien avec Olivier Zara, consultant en management, formateur, conférencier spécialiste dans ce domaine.%%HORSTEXTE:3%%Pourquoi le chef doit-il...

Intelligence collective et intelligence émotionnelle, les deux font la paire

Intelligence collective et intelligence émotionnelle, les deux font la paire

La métamorphose du management, chimère ou utopie ?

La métamorphose du management, chimère ou utopie ?

Le Conseil Départemental du Finistère fluidifie les relations managériales de ses encadrants avec un coach interne

Le Conseil Départemental du Finistère fluidifie les relations managériales de ses encadrants avec un coach interne

Plus d'articles