Managers, préparez bien votre prise de poste

Fabrice Anguenot

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Vous êtes à la veille d’une prise de poste où l’on vous demandera d’exercer vos compétences managériales. Ces quelques notions vous permettront d’éviter certaines erreurs et de commencer dans les meilleures conditions.
Vous avez toutes les raisons d’être satisfait(e), vous venez d’être nommé(e) à la tête d’une équipe. Vos compétences techniques ne sont plus à démontrer et vous vous sentez prêt(e) à conduire les projets qui vous seront confiés. Vous êtes dans un cas de figure assez fréquent, où des responsabilités vous sont confiées, parce que vous avez démontré par ailleurs des savoir-faire techniques. Cependant, vous n’avez que peu ou prou d’expériences managériales. Pour réussir ce challenge qui s’offre à vous, il vous faudra trouver le juste dosage.Avant toute chose, gardez à l’esprit que ce rôle de responsable ne s’exerce pas qu’avec du bon sens ni même « au feeling ». De nombreuses recherches dans le domaine des sciences humaines (sociologie, psychologie, etc.) ont permis de dégager plusieurs critères susceptibles d’engendrer un « bon responsable ». Au cours de votre carrière professionnelle, vous avez probablement déjà côtoyé des personnes que vous considériez comme de bons cadres managers, ou au contraire de très mauvais. Vous avez donc une idée toute personnelle de la manière dont il faut s’y prendre. Ne serait-ce qu’en vous posant cette question, vous reconnaissez implicitement que les premiers détenaient une expertise en la matière, alors que les seconds n’en avaient aucune.Pour manager une équipe, il est nécessaire de trouver le bon équilibre entre trois typologies managériales essentielles.

L’expert

Il tient sa légitimité de sa hiérarchie, mais également – plus implicitement – de ses pairs. Il est reconnu comme « celui qui sait », et à ce titre il apporte la connaissance de fond, autrement dit le savoir et le savoir-faire. Ses directives sont en général tournées vers le passé tout autant que vers le présent, puisque c’est ce qu’il connaît le mieux. En effet, il aura tendance à se référer à des expériences et connaissances acquises préalablement. L’expert se caractérise par une forte curiosité, mais réduite bien souvent à son seul domaine de compétence. C’est d’ailleurs ce qui le pousse à n’assumer que des responsabilités limitées à son propre domaine. C’est donc logiquement qu’il restera dans ce qu’il connaît le mieux, car plus rassurant pour lui.Ce trait particulier le conduira à n’être que peu charismatique (même s’il reste difficile de définir simplement ce qu’est le charisme ((François Dubet, sociologue à l’Université de Bordeaux, décrit le « bon chef » comme étant quelqu’un de professionnel, de juste et de charismatique, sous-entendu que ce dernier trait découle des deux premiers.))). L’expert sera plutôt quelqu’un de rationnel, faisant preuve de certitude, et qui agira dans le cadre fixé sans y déroger. Il appréhendera les choses au travers du seul prisme de ses connaissances, en ne tenant que peu compte de l’environnement. Ainsi, il s’attachera aux détails et aura tendance à privilégier le diagnostic de l’existant, avant de donner ses directives.

Le manager

Le manager tient son autorité de la hiérarchie, son pouvoir est donc officiel. Il travaillera sur les méthodes, les processus et sur l’optimisation des moyens dans un cadre donné. À la question « comment faire ce que nous avons à faire ? », il apportera des réponses en termes de rôles à jouer par les uns et les autres, ceci afin de parvenir à l’objectif. Il agira selon le plan et les buts de l’entreprise de manière très rationnelle. C’est ce qui en fait un gestionnaire, bien plus qu’un stratège ou qu’un précurseur.
Une posture de manager trop dominante peut provoquer une certaine routine et restreindre l’ambition de vos équipes.
Par conséquent, il aura une appréhension des choses d’avantage orientée vers le présent que vers un futur lointain. Il fera preuve de rationalité, sans pour autant adhérer totalement à ce qui lui est confié (bien que, selon les cas, il puisse aussi y mettre de la conviction). C’est encore quelqu’un qui se considérera comme plus ou moins responsable, ce qui le poussera à déléguer assez facilement. Il peut être tout à fait charismatique, mais c’est loin d’être systématique.

Le leader

Le pouvoir du leader lui est donné par les autres, c’est ce qui en fait une personne influente, mais de manière officieuse. Il s’agit de quelqu’un qui voit loin, dans le sens où il est stratégique et plutôt visionnaire. Il appréhende les choses de manière globale, comme un système, sans se cantonner à une seule et même partie. À ce titre, il entre beaucoup moins dans le détail que ne pourrait le faire l’expert, par exemple. Il s’agit d’une personnalité généralement positive, qui privilégiera le changement à l’existant, ce dernier étant bien souvent pour lui perfectible ou source d’ennui.Le leader fonctionne à l’intuition, il est enthousiaste, passionné et assume pleinement ses responsabilités. Il est créateur de sens, il décide, change de cadre si besoin et en détermine un nouveau. La difficulté avec ce type de personnalité est de risquer de perdre une partie de ses équipes à force de projets divers et variés. Il peut être déstabilisant pour une personne préférant les choses routinières ou aimant s’attacher aux détails.

Quels sont les risques ?

Songez qu’une posture de manager trop dominante peut provoquer une certaine routine et restreindre l’ambition de vos équipes face à de nouveaux défis. Chose qui pourrait, par exemple, conduire les agents à se retrancher stricto sensu aux seules attributions de leur fiche de poste.Par ailleurs, trop d’expertise vous place en super-assistant. En suppléant ainsi régulièrement aux « carences » de votre équipe, vous ne lui permettrez pas la prise d’autonomie et vous perdrez de vue la dimension stratégique de votre poste. Enfin, un leadership trop prononcé peut étouffer, désorienter et même essouffler votre équipe, en la positionnant sans cesse sur de nouveaux projets, parfois trop ambitieux.S’il ne fallait donc donner qu’un seul conseil, ce serait celui de bien doser les trois dimensions, car certains signes, tels qu’une perte de motivation de l’équipe, peuvent présupposer un manque de leadership, un conflit entre agents qui « se marchent sur les pieds », peuvent faire craindre une carence en management et un produit ou service mal rendu, ou peuvent enfin laisser entrevoir un déficit d’expertise.CE QU’IL FAUT FAIRE Les actions pour bien réussir sa prise de fonction Pour renforcer votre dimension managériale en tant qu’expert, il vous faudra : - Harmoniser ce que fait votre équipe avec ce que veut votre structure ; - Optimiser les moyens, les ressources et les méthodes, mais aussi organiser votre équipe ; - Fixer les objectifs ((Un objectif se définit comme univoque, c’est-à-dire ne souffrant d’aucune mauvaise interprétation possible, réaliste et mesurable.)) permettant un suivi régulier. Pour cela, utiliser les diverses techniques de reporting. Comme expert, pour renforcer votre dimension de leader, il vous faudra : - Fonctionner par projets, en développant une vision détaillée dans le futur du système que vous dirigez ; - Construire des relations de confiance basées sur des valeurs incarnées au quotidien ; - Dépasser les croyances habituelles vous rappelant sans cesse qu’il est illusoire d’obtenir tel ou tel résultat.

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