Marc Mousli : les qualités du manager moderne

Bruno Cohen-Bacrie

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Marc Mousli, collaborateur régulier du mensuel Alternatives économiques, a publié "Les grandes figures du management". Il y décrypte les apports de ces « grandes figures » aux pratiques managériales d'aujourd'hui.

Économiste de formation, Marc Mousli est consultant en prospective et en management et chercheur associé au LIPSOR, laboratoire rattaché à la chaire de prospective du CNAM (Paris). Il a dirigé une PME et tenu dans une grande entreprise publique des postes d'encadrement des ventes, de marketing, de stratégie et de direction RH. Il collabore régulièrement au magazine Alternatives économiques. http://www.marcmousli.com

Qu'ont apporté « ces grandes figures » à notre compréhension du monde du travail ?

Le management compte plusieurs dimensions, et les 18 grands auteurs que j'ai choisis ont tous fait progresser au moins l'une de ces dimensions de façon décisive. Henry Mintzberg nous fait mieux comprendre comment fonctionnent les organisations, Michael Porter fournit des outils indispensables aux stratèges d'entreprise et à la compréhension de l'économie des territoires, Chris Argyris et James March nous apprennent comment les organisations peuvent apprendre. Et puis il y a les très grands, mes préférés : Peter Drucker - le Pic de la Mirandole du management au XXe siècle - et Mary Parker Follett, une femme exceptionnelle dont l'intelligence des relations entre les personnes et la clarté d'expression n'ont jamais été égalées.

Vous battez en brèche l'idée que « le management ne s'apprendrait pas »...

Le management, cela s'apprend. Mais les cours ne suffisent évidemment pas. Mary Parker Follett conseillait aux managers qui l'écoutaient de constants allers et retours entre le terrain, la réflexion et l'étude. Elle s'est consacrée pendant vingt ans à transformer des immigrés souvent illettrés en citoyens autonomes et responsables. Elle travaillait dans les pires quartiers de Boston, mais débattait en même temps avec les plus grands philosophes et les meilleurs juristes de Harvard. Ce temps de « travailleur social » a été aussi important pour sa formation que ses études à Harvard et à Cambridge, et ce n'est qu'après ces années de terrain qu'elle a enseigné le management et conseillé professionnels et hommes politiques.
Quant à Drucker, s'il est devenu « le Pape du management », c'est bien parce qu'il avait une culture générale exceptionnelle, en économie, en sciences politiques, en histoire, mais aussi en théologie et en art japonais (qu'il a enseigné).

Quelles sont les qualités d'un bon manager ?

Un « bon » manager doit avoir de nombreuses qualités, mais il n'est pas nécessaire (ni même souhaitable) que ce soit un superman ou une superwoman ! Il faut d'abord qu'il comprenne et accepte son rôle dans l'organisation. Un manager qui se plaint en permanence de ses chefs, de ses subordonnés, des syndicats, des contraintes du statut ou du droit du travail doit changer de métier. Si l'on paie des gens pour diriger des équipes, c'est justement pour qu'ils assument les paradoxes, règlent les conflits et surmontent les contradictions entre des individus et des structures qui ont chacun leur logique et leurs objectifs.

Le cadre est payé pour régler les conflits et surmonter les contradictions.

Ensuite, il doit savoir écouter les autres : ses clients, ses collaborateurs, ses fournisseurs, ses collègues et ses chefs (avec suffisamment de recul, pour ces derniers). Je crois qu'il lui faut aussi une compétence dans les métiers pratiqués par son entreprise ou son organisation. De l'expérience, bien sûr, et de la curiosité. Quelqu'un qui est resté pendant vingt ans dans le même fauteuil fait rarement un bon manager. En effet, l'une des missions d'un dirigeant est d'aider et de conseiller ses collaborateurs, la plupart du temps en apportant une vision plus large des problèmes.

Pour cultiver cette ouverture à ce qui se fait chez les autres, un manager doit s'entretenir intellectuellement comme un sportif : une fois par mois, par exemple, assister à un débat ou à une conférence sur un sujet d'économie, de sciences humaines, de philosophie ou de psychologie ; lire le plus possible, voir les films et les pièces de théâtre prenant pour thème l'entreprise.

Vous consacrez un chapitre au management moderne. Quelles en sont les grandes caractéristiques ?

Le management « moderne » est surtout un management adapté aux hommes et aux femmes de notre temps. Les principes qu'enseignait Mary Parker Follett en 1930 n'ont pas pris une ride. Elle parlait de considérer la « situation », c'est-à-dire d'avoir une vision globale, systémique, des acteurs, de leur psychologie, de leur relation aux faits et de l'environnement de travail. Frederick Taylor était à son époque un dirigeant à la pointe du progrès, mais on ne dirige pas des techniciens et des cadres comme on dirigeait Schmidt, le manœuvre illettré, costaud, peu intelligent et âpre au gain que Taylor avait pris comme cobaye. Les technologies de la communication ont beaucoup changé et le manager moderne doit y être attentif. Il y a vingt ans, garder une information pour soi pendant deux jours ne tirait pas à conséquence. Avec la messagerie électronique, le téléphone mobile, les SMS, il faut réagir très vite pour ne pas être pris en défaut.

Encadrer une équipe c'est aussi penser à l'avenir de chacun de ses membres.

Enfin, l'une des responsabilités les plus importantes du manager, et pour laquelle il est hélas rarement aidé par la direction générale, est la prise en compte du long et du moyen terme. Encadrer une équipe, c'est bien sûr lui demander et lui permettre de faire le meilleur travail possible, mais c'est aussi penser à l'avenir de chacun de ses membres. Cette mission n'a jamais été aussi importante. L'un des objectifs majeurs du manager est d'éviter qu'un de ses collaborateurs se retrouve au chômage, parce que ses compétences n'ont été ni entretenues ni développées.

Les qualités managériales doivent-elles être les mêmes dans une collectivité publique et dans le monde de l'entreprise ?

Les qualités d'un manager sont les mêmes dans une collectivité publique, une association ou une entreprise. Bien sûr, quelques éléments de l'environnement sont différents. J'ai souvent entendu des cadres du public déplorer que le statut ne leur permette pas de récompenser ou de sanctionner aussi librement que dans une entreprise privée. Cela renvoie au fait que le cadre est payé pour régler les conflits et surmonter les contradictions. Travailler le mieux possible en intégrant les contraintes constitue sa première compétence. Il faut souvent faire preuve d'imagination et de non-conformisme pour surmonter des obstacles dérisoires dus à la rigidité des règlements administratifs.

J'ai été manager dans une entreprise publique, et j'ai parfois pris la responsabilité de faire une entorse aux règles de gestion du personnel, ou j'ai sorti quelques euros de ma poche pour payer une fourniture non répertoriée. En tant que consultant, un correspondant peut me donner son adresse mail personnelle, parce que les fichiers de plus de 2 Mo sont rejetés par le serveur de son administration... Rien de tout cela n'est dramatique, et le manager public a souvent l'avantage de partager avec ses agents la fierté de travailler pour le bien-être de ses concitoyens et non pour enrichir des actionnaires...

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