Négociations collectives : l'art délicat du compromis

Marjolaine Koch

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Négociations collectives : l'art délicat du compromis

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© Alex_Po

Une négociation collective ne se prend jamais à la légère. Le travail commence en amont pour la préparation du diagnostic et des arguments à faire valoir et ne peut être considéré comme abouti que le jour où les accords sont mis en œuvre. Une course de fond où il faut savoir tenir la distance.

Temps de travail, politique de rémunération, formation professionnelle, déroulement des carrières... les thèmes ne manquent pas, et la gamme va s'élargir avec l'entrée en vigueur des accords de Bercy, qui prévoient de renforcer la place de la négociation dans la fonction publique, et d'étendre le champ du dialogue à tous les sujets concernant la vie professionnelle et sociale de l'agent, mais aussi aux sujets relatifs au pouvoir d'achat. Voilà une bonne raison de se pencher sur les modalités d'une négociation collective réussie : les règles changent et les DRH n'ont d'autre choix que s'adapter.

« Le droit évolue vers la protection individuelle, explique Agnès Montalvillo, DRH de la ville de Poitiers. Mais cela reste difficile à appliquer dans une organisation : il faut résoudre la multiplication des droits. Dans le même temps, nous devons réduire les coûts. Et pour couronner le tout, une grande majorité des collectivités territoriales sortent de nombreuses années d'achat de paix sociale. Mais aujourd'hui, nous sommes sous contrainte : il est impossible de continuer comme ça. »

Attention à ne pas confondre concertation et négociation collective : toute rencontre avec les syndicats n'est pas une négociation !

Et pour avancer en toute visibilité, rien de tel qu'une négociation collective où toutes les parties – direction et représentation du personnel à travers les syndicats – seront impliquées dans le processus de décision. Attention toutefois à ne pas confondre concertation et négociation collective : toute rencontre avec les syndicats n'est pas une négociation. Dans le cas de la concertation, la direction sollicite l'avis des syndicats avant de choisir seule une solution. Lors d'une négociation collective, l'objectif est bien d'aboutir à un accord commun et signé conjointement par les parties.

Disposer d'une réelle marge de manœuvre

La négociation collective est un outil efficace s'il est bien utilisé. « C'est une démarche lourde pour les employeurs et pour les syndicats, qui n'est même pas obligatoire, explique Agnès Montalvillo. Alors autant y travailler le plus sérieusement du monde, car – si elle est bien faite – elle offre un gros avantage : elle légitime une décision et rend les règles lisibles. » Et pour obtenir un résultat qui convienne à toutes les parties, voici quelques règles à respecter.

La première est d'établir un diagnostic précis de la situation, puis de partager toutes les statistiques et les documents avec les autres parties lors des premières rencontres. « Au départ je préfère ne pas engager la discussion sur le plan des intentions, prévient Agnès Montavillo. Parce qu'avant cela, il faut que direction et syndicats partagent une même analyse de la situation. Si ce n'est pas le cas, il est inutile de continuer. »

Il faut que direction et syndicats partagent une même analyse de la situation. Si ce n'est pas le cas, il est inutile de continuer.

Être d'accord sur le diagnostic de départ, tous disposer des mêmes documents, c'est partir sur un pied d'égalité. « Après, bien entendu, nous élaborons tous notre stratégie et cela, nous nous gardons de la partager avant que ne soient entamées les négociations. » 
Une fois les bases posées, la discussion peut donc s'engager autour de l'objectif à attein­dre en fin de négociation.

Discuter vraiment

« Attention, précise Agnès Montalvillo, il ne s'agit pas de chercher l'approbation des syndicats sur un projet déjà ficelé : nous allons bien réfléchir ensemble à la solution qui convient le mieux à toutes les parties. Il faut avoir une marge de négociation réelle ». Car la plupart des échecs trouvent leur origine dans le manque de souplesse de la direction.

Il ne s'agit pas de chercher l'approbation des syndicats sur un projet déjà ficelé.il faut avoir une marge de négociation réelle.

Militant à Force Ouvrière à la ville de Poitiers, Stéphane Renaudon se souvient d'une négociation qui a mal tourné, il y a quelques années : « nous avons dû nous mettre en grève pour provoquer une seconde discussion : la raison, c'est que nous n'avions aucune marge de manœuvre. Il faut que la direction se montre ouverte, prenne le temps d'écouter et de discuter, et nous montre que le curseur peut être déplacé. Et de notre côté, nous devons aussi essayer de comprendre pourquoi ils nous proposent cette solution plutôt qu'une autre.

Après, évidemment, chacun est dans son registre, la DRH est là pour appliquer une politique, les syndicats pour défendre les intérêts du plus grand nombre des agents. Bien souvent, on peut résumer les négociations par : la direction part de très bas et nous de plus haut pour atteindre un « juste milieu » qui nous paraît acceptable ! »

Agnès Montalvillo nous donne un exemple récent : lorsque la DRH de Poitiers a voulu affirmer une politique des salaires lisible par tous et dont l'avancement ne serait pas uniquement basé sur l'ancienneté, elle a commencé par rédiger un diagnostic et a demandé aux syndicats de réaliser le même travail. Les analyses ont ensuite été confrontées et les exigences de chacun ont été croisées.

« Pour nous, il était important de diminuer le poids de l'ancienneté, raconte Agnès Montalvillo, qui a mené cette négociation. Les syndicats, eux, refusaient la négociation individuelle des augmentations. Nous avons alors travaillé sur cette base pour trouver un compromis qui tiendrait compte de ces exigences, et nous avons trouvé un accord. »

Cela suppose donc un véritable travail en amont de la part de la direction, pour déterminer une stratégie de négociation qui soit en adéquation avec les exigences des élus.

Cela suppose donc un véritable travail en amont de la part de la direction, pour déterminer une stratégie de négociation qui soit en adéquation avec les exigences des élus. En effet, ces derniers n'interviendront qu'en dernier lieu, pour prendre connaissance des propositions de chacun et valider l'accord qui en résulte. Se trouver dans la situation où ces derniers désapprouveraient les options présentées serait catastrophique pour la collectivité territoriale. C'est pourquoi il peut être parfois nécessaire de faire quelques allers-retours et d'accepter de rallonger la durée des négociations.

Du temps et de la transparence

Car une autre règle primordiale est de disposer d'un échéancier à la fois clair et souple. L'objectif est que chacun connaisse les échéances et ne se trouve pas dépourvu lors d'une rencontre qu'il n'aurait pas eu le temps de préparer. Pour Danielle Manyri, déléguée CGT de la communauté d'agglomération de Cergy-Pontoise, les complications peuvent provenir d'un calendrier trop serré auquel on ne peut pas déroger. « Faire trop vite les choses entraîne souvent des incompréhensions et risque de faire échouer la négociation.

Il faut organiser autant de réunions que nécessaire, et même pouvoir déroger au calendrier : le temps est un facteur important. » Sans pour autant l'utiliser comme une arme pour enliser le projet, évidemment.

Parfois, les collectivités territoriales choisissent de travailler sur un gros dossier avec l'aide d'un cabinet extérieur. Cela s'est notamment vu pour les 35 heures, où la mise en application s'avérait complexe. Dans ce cas, le cabinet aide à préparer le diagnostic et à proposer des solutions socialement acceptables. Mais si sur des dossiers très lourds, ils sont d'une grande utilité, ils peuvent être vus comme un moyen de pression par les syndicats, pour faire passer une décision en force. Le choix de recourir à un cabinet extérieur doit donc être soigneusement pesé.

Travailler dans la confiance

Et c'est là qu'intervient la dernière règle à suivre : travailler en bonne intelligence les uns avec les autres. « On repère assez vite les faux-semblants, explique Danielle Manyri. C'est du domaine du ressenti, mais on fait très vite la différence entre une direction réellement ouverte à nos suggestions et nos requêtes, et une direction qui ne se prête pas totalement au jeu de la négociation. »

Même réflexion pour Stéphane Renaudon : « Si l'on sent que toutes les parties recherchent véritablement une solution commune, la négociation collective débouchera sur un accord. Et plus important encore : les agents adhéreront à la politique commune. » La confiance et l'écoute entre direction et syndicats sont donc une des clefs de la réussite.

« C'est simple, une négociation collective, c'est 90 % d'éthique » déclare Agnès Montalvillo, et cette transparence mutuelle sera certainement l'un des éléments qui permettra au syndicat d'affirmer que le travail a été une réussite.

Qu'est-ce qu'une négociation collective réussie : un accord à tout prix, arraché aux forceps, ou le dialogue entre direction et syndicats en toute transparence ?

Reste à savoir ce qu'est justement une négociation collective réussie : celle qui aboutit à un accord à tout prix, arraché aux forceps, ou celle qui a ouvert le dialogue entre direction et syndicats en toute transparence ? « Il nous est arrivé de refuser de signer, cela a été le cas pour le protocole des 35 heures, raconte la déléguée CGT Danielle Manyri. Les négociations s'étaient bien déroulées, mais nous n'étions pas d'accord avec la proposition finale au sujet des RTT. La CFDT a signé, la négociation a donc abouti, mais nous avons maintenu notre position. La direction a entendu nos arguments, la discussion s'était malgré tout installée. Et quelque temps plus tard, nos employeurs se sont rendu compte que cela ne fonctionnait pas, que l'accord comportait des erreurs, voire des illégalités dans l'application du Code du travail. Nous avons été entendus a posteriori. »

Le syndicaliste FO Stéphane Renaudon estime qu'une négociation réussie est celle où ont été retenues au moins 50 % de leurs propositions. En trois mots, il résume l'ambition de tous ceux qui prennent part à une négociation collective : « Écoute, dialogue, compromis, ce sont les trois règles à ne jamais sacrifier. »

L'œil du consultant
Stéphane Jenck
directeur chargé du développement secteur public chez BPI, cabinet de conseil opérationnel en ressources humaines
« Il faut accepter de perdre du temps pour un compromis » 
« Un cabinet est souvent appelé pour conduire une mission, mais jamais pour intervenir uniquement dans une négociation collective. Nous accompagnons la collectivité pour mettre en place un nouveau dispositif, et dans ce cadre, nous préparons le dossier en amont. Notre approche est très technique. S'il arrive que nous participions à une négociation, c'est surtout pour éviter les débats politiques internes, pour qu'il y ait un tiers pouvant recentrer la discussion.
Pour moi, les règles d'or d'une bonne négociation collective sont la transparence dans le process, c'est une sorte de contrat de confiance qui permet à chacun de connaître les règles du jeu au départ. Ensuite il faut partager le diagnostic, et à ce niveau, la pédagogie du consultant peut aider les parties à s'accorder. Enfin, il faut accepter de perdre du temps si cela aide à trouver un compromis. Et avec les accords de Bercy, nous ne pourrons plus nous permettre d'échouer sur une négociation : il y en aura plus souvent, et si l'une d'entre elles bloque, les autres risquent de bloquer à leur tour et de gripper la machine.

LES RÈGLES D'OR D'UNE NÉGOCIATION COLLECTIVE RÉUSSIE SELON...

Agnès Montalvillo
DRH de la ville de Poitiers

- Partager les informations
- Être d'accord sur le diagnostic de départ
- Avoir une réelle marge de négociation
- Écouter les arguments de chacun
- Rechercher le compromis

Danielle Manyri
déléguée CGT à la communauté d'agglomération de Cergy-Pontoise

- Avoir un échéancier clair
- Bien préparer la négociation en amont
- Prendre le temps pour ne pas en perdre
- Pouvoir exprimer ses positions, même si elles ne sont pas retenues

...Stéphane Renaudon
délégué FO  à la ville de Poitiers

- Une écoute attentive de la part de la direction
- Avoir de réelles marges de manœuvre
- Prendre le temps de comprendre les autres positions
- Se faire mutuellement confiance

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