Pierre Winicki : « La confiance a des conséquences sur le comportement des personnes »

Marjolaine Koch

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Pierre Winicki : « La confiance a des conséquences sur le comportement des personnes »

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Pierre Winicki, fondateur du think-tank Institut Confiances, a travaillé de 1987 à 2002 la relation entre médecins et patients. En 2002, il lance une activité de conseil en conduite et accompagnement au changement et se penche sur la mise en œuvre de grandes réformes publiques. Voilà son analyse d'expert sur la question de la confiance entre gouvernants et citoyens.

Comment avez-vous décidé de travailler sur la notion de confiance ?

C’est une ligne directrice depuis mes débuts professionnels. Lorsque je travaille sur la relation entre médecins et patients, je perçois le problème de rapport à la confiance et l’importance des croyances dans le comportement des personnes. Lorsque j’écris un livre en, en 2007 qui s’intitule « Réussir une réforme publique : surmonter ces peurs et croyances qui bloquent le changement » ((Éditions Dunod.)), je fais ce constat : dans tous les cas de figure rencontrés, les réformes avaient du mal à atteindre leurs objectifs à cause d’un très haut niveau de défiance entre les politiques de la Haute fonction publique, et ce, quelle que soit la couleur politique des exécutifs. En 2011, quand je vois les candidats à la présidentielle lancer tout un tas de promesses intenables, je décide de réunir une vingtaine de personnes. Des journalistes, des syndicalistes, des politiques, des administratifs… Ensemble, nous créons l’Institut Confiances pour travailler sur la restauration de ce lien de confiance. Après un colloque que l’on organise sur le sujet en 2012 au Sénat, nous sommes une centaine de contributeurs.

Qu’avez-vous pu concrétiser ?

Nous avons choisi de travailler sur six thèmes, parmi lesquels « Confiance et gouvernants : politiques, médias et citoyens ». Il nous a fallu près de trois ans de R & D pour parvenir à modéliser ce que nous appelons « l’arbre de la confiance ». Il s’agit d’un arbre constitué de sept facteurs ou « habitus », autrement dit des comportements qui trouvent leur origine dans des croyances ou des habitudes sociales : la coopération, l’acceptation de l’incertitude, le droit à l’échec, l’indépendance de jugement face aux conflits d’intérêts ou de valeurs, l’acceptation de la différence, la cohérence entre paroles et actes, la volonté de ne pas obérer le long terme. Et le tout est nourri par un tronc constitué de croyances, valeurs, représentations, peurs, héritages ou histoires. L’idée était de montrer la dimension multifactorielle et multidimensionnelle de la confiance.

Nous sommes nourris par un tronc constitué de croyances, valeurs, représentations, peurs, héritages ou histoires.

J’ai pu, depuis, expérimenter cet arbre au sein de services pour que les encadrants évaluent leur maturité managériale sur la confiance. Après avoir répondu à une soixantaine de mises en situation, un baromètre donne la couleur, entre vert, jaune, orange ou rouge, sur chacun des sept points. C’est une bonne base pour savoir quels aspects travailler, prendre conscience de sa pratique, de ses comportements et de l’impact que cela a sur la confiance. Je commence maintenant à développer des baromètres à l’échelle de collectifs, à la manière d’une enquête. Cela permet de dégager la couleur de la confiance pour l’ensemble d’une organisation : la confiance dans le dialogue social, dans l’engagement, dans le management… Ma prochaine étape, c’est l’élaboration d’un baromètre dédié à la confiance entre élus et administrations.

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