Pour un management moins individualiste

Gérard Varaldi

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Pour un management moins individualiste

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Dans le public aussi, le primat de l’individu fait des ravages. Car tout va ensemble : management qui privilégie l’individuel, règne de l’urgence, productivisme… et la souffrance au travail et le stress sont aussi au rendez-vous. Autant de raisons de changer d’optique…

« Les acteurs collectifs s’effacent de la scène, leurs contours s’estompent… Il ne reste debout que l’individu, qui ne cesse de gagner en relief, au milieu de la ruine de ses anciennes incorporations et appartenances ». L’individu, que décrit Marcel Gauchet ((« La démocratie contre elle-même » (collection…) avant-propos p. VII.)), en triomphe à l’échelle de la planète, trouve naturellement un terrain d’expression très nourricier dans le champ entrepreneurial. Cette prééminence s’avère en résonance profonde avec le type de management qui prévaut le plus souvent, dominé par « l’urgentisme », en quête de performance de production, insoucieux de « la logistique du sens » ((Régis Debray « Introduction à la médiologie » PUF p. 27.)).

Miser tout sur l’individu : une pratique invalidante

Ce mode, « très tendance », qui se veut réaliste mais confine au cynisme, surfe sur ce mouvement profond de la société : on mise tout sur l’individu, en situation de compétition avec ses congénères, et de stimulation par des managers réputés experts en motivation. Ainsi se bâtit une société professionnelle qui requiert l’allégeance, procède par pression – on teste, sans le dire, la capacité de résistance – et héroïse la performance de ses champions dans une communication triomphante.

On mise tout sur l’individu, en situation de compétition avec ses congénères, et de stimulation par des managers réputés experts en motivation.

Ce mode de fonctionnement qui stresse et traumatise, use prématurément : il abandonne ceux qui ne remplissent pas (plus) le cahier des charges, d’autant plus facilement que la cohésion sociale du groupe et le soutien aux individus ne figurent pas dans le « contrat social » de l’organisation, ni dans sa culture managériale. C’est une pratique hémiplégique puisqu’elle cantonne l’exercice de la raison dans sa dimension instrumentale, ignorant tout questionnement sur la finalité, le sens de l’action, le cours de l’histoire… ; une pratique lourdement invalidante.

Un management qui sous-estime la communauté

Global, le phénomène n’épargne pas la sphère publique. Certes, dans un contexte de moindre pression, l’hymne au talent et à la performance individuelle s’y joue sur un mode très contenu, et « le traitement des blessés » se fait de manière plus compassionnelle. Pour autant, les mêmes forces y sont à l’œuvre qui conduisent à réduire l’horizon à celui de la production, et à pratiquer un management des hommes procédant d’une logique de domination, ce qu’exprime, en mode soft, la demande d’adhésion toujours sous-jacente.

La promotion de l’individualisme par un management mésestimant la substance à puiser dans toute communauté s’avère néfaste.

Dans l’échange en face-à-face, décisif, l’asymétrie au profit de « la hiérarchie » est le plus souvent la règle, confinant à une parodie de dialogue, alors que les instances collectives, porteuses de contre-pouvoirs, sont largement désarmées : les institutions paritaires sont, pour l’essentiel, cantonnées dans des missions de régulation formelle et d’assistance sociale ; les collectifs « métiers », s’ils sont constitués, le sont à usage premier de relais de communication.

Si l’affirmation de l’individu, dans sa singularité, est non seulement légitime mais salutaire, c’est la promotion de l’individualisme par un management mésestimant la substance à puiser dans toute communauté, qui s’avère néfaste, loin de l’ambition de « faire société ».

Au début était, aussi, le groupe

Au début était, aussi, le groupe. C’est au tréfonds anthropologique de toute collectivité, qu’il faut ancrer les ressorts premiers de la fonction managériale, en investissant les vertus nourricières et fécondes qui sont portées – consubstantiellement – par « le groupe » d’appartenance.

C’est « le groupe » qui porte la capacité de réponse à l’attente primordiale de chacun.

Ainsi, fondamentalement, c’est « le groupe » qui porte la capacité de réponse à l’attente primordiale de chacun – la sécurité – en nourrissant un système de garanties collectives, par solidarité, et en exerçant, au profit de la collectivité, une fonction de régulation garante, en particulier, de la soutenabilité de la mission assignée.

« La mise en sens » de l’activité

Plus décisivement encore, c’est « le groupe » qui se fait pourvoyeur de sens et de reconnaissance.

Dans un monde professionnel qui spécialise et subdélègue « le faire », procède par complémentarité et interchangeabilité des opérateurs, c’est à l’échelle du groupe que s’opère l’assemblage, qui permet la représentation et « la mise en sens » de l’activité ; un travail périodique d’évaluation, de formalisation, d’appropriation et de verbalisation collectives, requis pour faire vivre le sens de la mission et les valeurs qui en sous-tendent la prise en charge.

Le clou de lumière
Un groupe d’appartenance se forme pour de bon le jour où il se ferme, et il se ferme par suspension à « un clou de lumière » : … notre « liberté, égalité, fraternité » (Régis Debray ; « Éloge des frontières » Gallimard p. 63). Dans la sphère professionnelle, pour se sentir institués, et pour produire dans la durée, les multiples groupes d’appartenance ont besoin, chacun, par identité de motif, de leur « clou de lumière ». Éclairage de moindre portée, certes, mais tout aussi nécessaire et opérant, c’est le système de valeurs, dès lors qu’il inspire les postures professionnelles dans lesquelles se reconnaissent ses membres, qui constitue « le clou de lumière » du groupe. Le signal d’une culture.

Quant à la reconnaissance, si elle distingue l’individu, elle n’en constitue pas moins l’expression de la qualité et des mérites que « son groupe » sait lui imputer, renforçant ainsi ce lien de réciprocité essentiel qu’exprime la dualité de sentiments mêlés : reconnaissance et appartenance. Une dualité d’autant plus intriquée qu’elle est nourrie aux garanties – équité, pertinence, lisibilité – portées par les modes de gestion collective et d’attribution individuelle des principaux signes de reconnaissance ; un fonds de garanties que le management sait constituer dans le continuum du travail de régulation conduit avec les collégialités concernées.

Une alchimie essentielle

Sécurité, sens, reconnaissance, trois productions vitales pour l’individu, auxquelles « le groupe » pourvoit, dans un cycle opératoire qui constitue une sorte d’alchimie globale, essentielle : saisi d’injonctions purement techniques ou organisationnelles, qui appellent des réponses rapides – fonctions de production et de régulation – il produit, « en sortie » des aptitudes individuelles, communes et réciproques, relationnelles et techniques : attention, expression, confrontation, coopération, expertise.

Leur pratique continue, reconnue et encouragée, dans la clarté et la durée, leur confère les traits d’une culture et ceux d’une identité « métier ». Et c’est par le truchement de cette authentique capacité de transmutation que « le groupe » se fait porteur, en forme de monopole, des enjeux nourriciers de construction et de transmission.

Un combat permanent à livrer : la globalité…

« Le groupe », entité singulière, s’inscrit dans le pluriel d’une large panoplie : l’équipe de travail, le service, le collège « métier »…, la direction dans sa globalité, comme dans chacun de ses pôles de responsabilité. Tous et chacun, sans exception, concourent à la production alchimique essentielle évoquée – sécurité, sens, reconnaissance, culture, identité – ce qui confère au processus une spécificité foncière, marquée du sceau de sa fragilité : à l’image des chaînes Hi-Fi d’antan, dont la musicalité était gouvernée par le niveau technique de son maillon le plus faible, la qualité effective de la production finale est à la stricte mesure de celle de l’apport de chacun des groupes contributeurs. La défaillance de l’un signe l’échec –… à tout le moins, la médiocrité – de tous.

Cette philosophie dans la relation à l’autre permet d’avancer, avec précaution, par consolidations successives, dans le respect de l’identité.

Cette réalité, qui se nourrit de réciprocité, invite non pas à ignorer ou stigmatiser les dissonances mais à les identifier pour les caractériser, les confronter et les arbitrer, de manière lisible et argumentée. Cette philosophie dans la relation à l’autre – groupe ou individu – et la qualité de méthode qui la porte, permettent d’avancer, avec précaution, par consolidations successives, dans le respect de l’identité – qu’elle soit collective ou individuelle – de chaque contributeur. Une démarche qui permet de combattre l’« intelligence aveugle », qui « unifie abstraitement en annulant la diversité, ou au contraire juxtapose la diversité sans concevoir l’unité » (Edgar Morin ((« Introduction à la pensée complexe » Éditions Points p. 19.))).

Élever le niveau de jeu collectif

Au final, ce détour anthropologique, buissonnier, invite le management à changer de braquet, à élever son niveau de jeu collectif. Un impératif, face aux fortes tensions et au gros temps dans lesquels les administrations doivent désormais naviguer, qui les obligent à rechercher, « dans leurs soutes », un regain de capacités de résistance et de propulsion collectives. « Objet managérial » à fort enjeu – motricité, fécondité, cohésion et résilience de l’organisation – « le groupe » est au cœur de cette machinerie ; il est à portée de main pour peu que le concept soit réfléchi et approprié de manière cohérente et partagée, par les cadres managers et l’échelon de direction…

…Et que ce travail commun soit prolongé sur l’enjeu de leadership, et son exercice distribué… ! (cf. La Lettre du cadre n° 482 « Fonction de direction et leadership »).

Mimétisme et exemplarité
« C’est la nature mimétique du désir qui nous rend capable d’adaptation, qui donne à l’homme la possibilité d’apprendre tout ce qu’il a besoin de savoir pour participer à sa propre culture. Imitation et apprentissage sont indissociables ». S’exprimant ainsi dans « Les origines de la culture » (Hachette), l’anthropologue René Girard souligne « la valeur émancipatrice de l’imitation », le potentiel conflictuel qu’elle comporte, certes, mais aussi « la base de toute transmission culturelle » qu’elle constitue. Des clés sont ainsi livrées au manager qui lui permettent d’enrichir la perception qu’il a de « son groupe », et de distinguer, au-delà de l’événementiel, ce qui est à l’œuvre, inéluctablement, en son sein. Des clés qui consacrent « le groupe » en qualité de collectivité apprenante, par imitation, de collectivité innovante, par émulation, et situe, en son centre, l’enjeu d’exemplarité.

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