Pouvez-vous travailler avec votre DRH ?

Anne Grillon

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Pouvez-vous travailler avec votre DRH ?

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Il est temps pour les managers de changer leurs relations avec leur direction des ressources humaines. Longtemps à la distance et aux rendez-vous ponctuels, l'heure est désormais à une collaboration étroite. À l'aide d'outils de travail en commun, les managers ont tout en main pour un nouveau contrat avec leur DRH.

Qu'est-ce qui a changé dans les ressources humaines ?

La gestion des ressources humaines est aujourd'hui fortement sollicitée pour contribuer à la performance de la collectivité qui ne s'analyse plus uniquement sur le plan financier ou de maîtrise de la masse salariale. La performance de la seule DRH est aussi loin d'être suffisante pour garantir le déploiement de la politique RH. Ce constat conduit nombre de collectivités à engager une réflexion plus large afin d'évaluer la manière dont la GRH s'inscrit dans une stratégie globale et s'interroger sur les rôles des différents acteurs.

La DRH n'est plus le seul acteur de la GRH qui implique des choix influencés par la représentation des acteurs et leur pouvoir dans l'organisation. C'est une construction collective et une fonction partagée où chacun a un rôle à jouer, plus ou moins pro­noncé, selon la culture interne. Les managers sont des relais de la politique RH, ils contribuent à son succès ou son échec.

La DRH n'est plus le seul acteur de la GRH qui implique des choix influencés par la représentation des acteurs et leur pouvoir dans l'organisation.

Le rôle du manager se complexifie considérablement au regard des exigences de la direction générale qui attend à la fois performance de gestion et paix sociale dans un contexte où la souffrance au travail est plus présente que jamais. Vos collaborateurs sont exigeants, ils veulent être écoutés, reconnus et accompagnés ; la porosité vie professionnelle/vie personnelle est une autre des dimensions que vous devez désormais intégrer.

Face aux opérations de conduite du changement, vous engagez des démarches participatives pour emporter une adhésion souvent loin d'être acquise. Le développement des compétences vous conduit à adopter une posture nouvelle de formateur qui rompt avec un mode de management directif. Enfin, face aux impératifs du travail en transversalité, vous êtes sollicité, en tant qu'acteur d'un projet mais aussi pour partager vos propres ressources, à savoir vos agents.
L'accompagnement de la direction des ressources humaines devient un atout indéniable dans la prise en charge de vos missions... si toutefois vous savez l'utiliser.

D'abord que pouvez-vous attendre de la DRH ?

Quatre grandes responsabilités engagent la DRH envers les managers.

Informer
La mise à disposition d'informations accessibles est l'une de ses obligations qui dépasse d'ailleurs le management pour concerner tous les agents. Le champ est à la fois large et varié : le fonctionnement de la collectivité, les informations concernant vos agents, les axes de la politique RH et l'organisation même de la DRH. Si nombre de DRH reconsidèrent aujourd'hui leur organisation, c'est bien pour répondre à des objectifs de lisibilité et de transparence afin d'être plus ouvertes à tous les agents.

Le temps d'une prise de décision imposée du DRH (et du DGS) en matière de RH est révolu, place à la concertation !

Associer
La DRH ne fonctionne plus « en chambre », isolée dans sa tour d'ivoire. Elle associe désormais les managers devenus des acteurs :
- à la définition de la politique RH. Cette association varie en intensité selon les organisations. Nombre de DRH ont le courage de s'engager dans la définition et la formalisation de la politique RH (schémas directeurs des ressources humaines...). En revanche, on peut regretter une association inégale des managers, pourtant en première ligne dans leur mise en œuvre ;
- à la gestion RH de vos collaborateurs :  recrutement, formation, avancement et promotion interne, rémunération... Le temps d'une prise de décision imposée du DRH (et du DGS) en matière de RH est révolu, place à la concertation !
- à la description de processus permettant de définir le rôle de chacun, managers et DRH, dans la mise en œuvre des grands domaines RH (recrutements, formation...) ;
- à la recherche de leviers susceptibles de favoriser l'engagement de vos agents. Votre relation avec vos collaborateurs vous permet de cerner leurs attentes. Il vous appartient de les partager avec la DRH, privée de cette écoute du terrain, afin de lui permettre de développer des dispositifs pertinents.

Accompagner
Cette mission est désormais partie prenante de celles désormais confiées au DRH :
- la conduite du changement, plus particulièrement les changements organisationnels, qui se multiplient dans les organisations ;
- le développement de vos compétences. L'accompagnement des managers est une des priorités de nombre de DRH qui déploient des dispositifs conséquents destinés à fédérer les managers autour de pratiques communes et harmonisées et à rompre votre isolement.

Outiller
Si la GRH ne doit pas se laisser instrumentaliser par les outils, reste qu'au regard d'une quête d'objectivité et de la nécessité d'harmoniser les pratiques, ils rassurent et guident les managers dans la gestion RH de leurs agents. Cartographie des métiers, référentiels de compétences, supports d'évaluation et définition de fonctions font partie de la panoplie mise à la disposition des managers.

Ensuite, que ne devriez-vous pas en attendre ?

La DRH ne peut pallier des compétences managériales insuffisantes ou lors de circonstances exceptionnelles. S'il appartient au manager d'évaluer mais aussi parfois de sanctionner, force est de constater que ce rôle n'est pas pleinement assuré. Le DRH est parfois contraint de se substituer à lui dans un esprit d'équité et de cohérence.

La DRH n'est pas un centre de secours susceptible d'être sollicité à tout moment pour régler les difficultés quotidiennes de votre équipe.

La DRH n'est pas un centre de secours susceptible d'être sollicité à tout moment pour régler les difficultés quotidiennes de votre équipe.
La DRH n'est pas non plus un arbitre chargé de régler les conflits qui vous opposent à votre équipe, même si elle peut assumer un rôle de médiation afin de rechercher une solution acceptée.

Enfin, quels modes de travail engager ?

Outre les classiques réunions institutionnelles, de nouvelles formes de coopérations sont à développer afin de mieux se connaître. Votre rôle de manager consiste aussi à être force de propositions auprès de la DRH.

Associer la DRH au fonctionnement de votre direction
Vous êtes nombreux à déplorer une gestion de masse, parfois arbitraire, qui ne tient pas compte de vos contraintes ainsi que son éloignement du terrain. Vous êtes tout aussi nombreux à la tenir à l'écart de votre direction en ne l'associant pas aux événements importants ou en lui posant des interdits en termes de relations avec vos collaborateurs.
La connaissance de vos activités, métiers et autres spécificités sont autant d'éléments permettant à la DRH de prendre la « bonne décision ». Elle pourra alors ajuster, avec votre contribution, les effectifs et des compétences pour proposer des dispositifs adaptés. L'associer c'est passer d'un rôle de « propriétaire » de vos effectifs, position dangereuse dans un contexte très contraint, à un rôle d'acteur qui fait des choix et prend ses responsabilités.

La situation des populations clés (managers et experts) est examinée en termes de gestion des compétences, d'évolutions de carrières, notamment de mobilités, au regard de vos besoins.

Proposer des revues de personnel
Ces revues permettent une GRH à la fois individualisée et collective. Individualisée car la situation des populations clés (managers et experts) est examinée en termes de gestion des compétences, d'évolutions de carrières, notamment de mobilités, au regard de vos besoins. Collective parce qu'un débat s'engage alors au sein du comité de direction pour décider collégialement des orientations concernant la gestion des talents. Ces revues décloisonnent la gestion des compétences et offrent de larges perspectives de réflexion.


Contractualiser avec la DRH

La recherche d'un partage de la fonction RH est une autre des préoccupations fortes des DRH. Le dogme de la déconcentration ayant perdu de sa valeur, d'autres voies sont explorées telles que la contractualisation. La DRH se veut ainsi adaptable aux particularités des directions qui sont fonction des métiers, des contraintes ou encore des compétences disponibles, voire du niveau de prestation RH attendu. Le champ peut porter sur l'attribution d'enveloppes laissant une souplesse dans la gestion courante par exemple des effectifs, mais d'autres formes de contractualisation sont envisageables (recru­tement...).

Assurer une remontée régulière des informations de votre direction
La définition de la politique de gestion des ressources humaines se définit au regard de la stratégie, de ses valeurs mais aussi des situations courantes qui l'alimentent. Des coopérations régulières avec la DRH vous donnent autant d'occasions de partager des informations intéressantes.

Solliciter la DRH sur la gestion de vos compétences et de votre carrière
La DRH bénéficie d'un double atout, une vision globale de la structure et une maîtrise des dispositifs d'accompagnement qui dépassent d'ailleurs le seul cadre de la formation. Lui faire part de vos interrogations, de vos difficultés, de vos souhaits vous permet de prendre du recul et de bénéficier d'un accompagnement devenu indispensable.

Travailler avec la DRH, c'est aussi partager avec vos collaborateurs les axes et actions RH et vous assurer auprès d'eux du respect des consignes et des délais fixés. Il ne tient qu'à vous de transformer une relation subie en une collaboration choisie !

TÉMOIGNAGE
Jean-Pierre Lecouf, DGA ville de Montreuil
Pourquoi une revue de personnel directions/DRH ?
Cette réunion, programmée une à deux fois par an par chaque direction, évalue, en fonction des objectifs de mandat, les moyens nécessaires au regard de :
- l'adéquation entre les besoins et le personnel ;
- la formation pour atteindre les objectifs ;
- les souhaits du personnel en matière d'évolution ;
- les départs et les remplacements ;
- les adaptations éventuelles de l'organisation en fonction des projets ;
- le planning prévisionnel.
La synthèse de ce travail est proposée aux élus et à la direction générale pour arbitrage. L'intérêt de cette démarche est triple :
- les élus valident les pistes proposées au regard de leurs orientations ;
- les directions partagent un diagnostic sur leurs ressources humaines et exercent ainsi leur rôle de manager ;
- la DRH se positionne sur ses deux rôles :
- stratégique avec une vision globale et une anticipation des besoins, des évolutions, des priorités ;
- support aux directions pour une mise en œuvre des actions et un accompagnement des actions validées.

TÉMOIGNAGE
Alain Toureau, directeur de l'Unité territoriale d'action sociale et d'insertion au CG du Gard
« DRH et managers, une affaire de confiance, d'écoute et de partage »
Les relations se fondent d'abord sur une bonne connaissance des besoins et des contraintes de chacun :
- le manager doit comprendre l'environnement de son DRH aujourd'hui très vaste mais aussi très contraint : orientations politiques, masse salariale sous contrôle, règles juridiques prégnantes ;
- le DRH ne peut s'extraire de la réalité de terrain des managers. La mise en place de nouveaux dispositifs nécessite une adaptation parfois conséquente des services pour assurer leur mise en œuvre. Le DRH ne peut y être insensible en adoptant un discours stéréotypé sur la gestion des postes et en ne prenant pas en considération le contexte local ;
- faute de dialogue, la relation risque de s'installer dans une impasse. 
La pratique de la négociation devient une dimension clé dans les relations internes et, pour être efficace, doit s'inscrire dans un climat de confiance.

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