Quel contrat pour la génération Y ?

Alain Reynaud

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Quel contrat pour la génération Y ?

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© FrankRamspott

Les collectivités ont vu arriver dans le rang les représentants de la génération Y. Les caractéristiques et habitudes de travail de ces jeunes agents déboussolent souvent leur hiérarchie : pourtant, parvenir à passer un nouveau type de contrat avec eux relève d'un vrai défi pour le management des cadres A en collectivité locale !

Inventée en 1993 par le magazine Advertising Age, l'expression « génération Y » désigne la génération qui suit la « génération X » (née approximativement dans les années 60 et 70). Les Américains utilisent également l'expression Digital Natives pour souligner le fait que ces enfants sont nés avec un ordinateur. Elle regroupe en France environ 13 millions de personnes soit un cinquième de la population : il s'agit de la génération la plus importante depuis la génération du baby-boom. Elle va constituer sous peu la génération dominante au sein de l'entreprise.

La culture du « deal » de la génération Y

Objet d'étude sociologique et sujet d'interrogation pour les médias, la génération Y met en évidence la diversité des attentes vis-à-vis de l'entreprise et l'émergence de modèles alternatifs aux carrières à long terme connues par leurs parents... elle permet aussi de mettre en perspective la réflexion sur le contrat avec les attentes de cette génération.
Si on reprend les tendances issues des études sur cette génération – avec bien sûr les limites propres à une généralisation qui ne recoupe pas la diversité des profils et des attentes – ses intérêts et préoccupations ont en effet des conséquences immédiates sur la vision du contrat.

Elle est très imprégnée de la culture du donnant-donnant, imprégnée dès son plus jeune âge d'une culture de consommation.

La génération Y est souvent décrite comme plus ambitieuse et plus opportuniste que les autres classes d'âge ; elle ne semble cependant pas vouloir entrer dans une logique de sacrifice de sa vie privée au profit de sa vie professionnelle. Elle est très imprégnée de la culture du donnant-donnant, ce qui n'est guère surprenant pour une génération imprégnée dès son plus jeune âge d'une culture de consommation.
Très attentifs à disposer d'une véritable liberté du choix - « je ne veux pas me faire enfermer dans des contraintes a priori, ni dans les schémas de long terme auxquels ont cru mes parents, souvent à leurs dépens », les membres de la génération Y sont également très sensibles à une culture du « deal » : dans quelle mesure ce qu'on me propose vaut ce qu'il m'en coûte pour l'obtenir ?

Une génération de réseaux

Cette génération reconnaît à ses collègues plus âgés l'expérience et le savoir-faire de la séniorité. Aussi, elle attend de leur part une écoute, un soutien et un accompagnement individualisé pour réussir son propre développement personnel. Sensible au fonctionnement des réseaux sociaux, elle valorise fortement chez les plus expérimentés la connaissance des personnes clés et la capacité de les orienter ou de les mettre en relation avec les détenteurs de l'information ou des ressources.
Élevée dans un monde connaissant des changements importants et rapides, la génération Y est marquée par un rapport au temps court, et elle arrive avec des attentes bien à elle. Sans désir de se projeter dans un futur lointain, elle vit sur le court terme et s'adapte de façon permanente. C'est pourquoi, dans l'entreprise comme en collectivité territoriale, elle veut avoir son mot à dire dès le premier jour ; elle est réticente aux règles ; et elle revendique...

La génération Y attend de trouver du sens au travail, de savoir à quoi elle contribue et de constater le résultat.

Cette génération a été habituée à être constamment connectée et à accéder rapidement à tout type d'informations. Elle attache de l'importance au potentiel de chacun et à la force des alliances au sein de réseaux affinitaires ou professionnels. À tout niveau de responsabilité, elle réclame le droit de gérer l'information pour faciliter et enrichir son travail : elle trouve naturel de travailler comme elle l'entend et veut avoir un impact sur son environnement de travail. Encore faut-il que son enthousiasme ne soit pas étouffé par des contraintes, inutiles à ses yeux, et imposées par l'organisation.
La génération Y attend de trouver du sens au travail. Elle a besoin de savoir à quoi elle contribue et constater le résultat de son action. Dans ce cas, elle peut être très réceptive aux critiques et aux suggestions d'amélioration.

Avec le développement du nomadisme, le bureau devient un lieu d'échange social ou l'on renforce son sentiment d'appartenance.

L'espace de travail n'a plus de frontière (entreprise/maison) et est ouvert sur le virtuel (espaces collaboratifs, réseaux...). Avec le développement du nomadisme, le bureau devient un lieu d'échange social ou l'on renforce son sentiment d'appartenance. On travaille en réseau et de façon moins pyramidale ou hiérarchique, pour pouvoir débattre, échanger, enrichir... bref retrouver dans le travail les réflexes acquis avec les médias sociaux sur le net.

Des collectivités désarmées

Les collectivités locales sont souvent désarmées face à cette génération Y, quand elles sont perçues comme impersonnelles dans leur gestion de carrière, statutaires dans leur management hiérarchique et sans ouverture vers d'autres réseaux que celui de l'organigramme... Le risque d'un défaut d'adaptation à cette culture de génération Y est évident :  vouloir faire rentrer les récalcitrants dans le moule va conduire au mieux à de la démotivation et des conflits, au pire à un turn-over important – ce que remarquent les collectivités en concurrence pour le recrutement ou la fidélisation de leurs cadres, par exemple en Ile-de-France !

Tout comme le respect se gagne, l'autorité doit être reconnue par ses compétences ou par ce qu'elle apporte aux collaborateurs.

Parmi les pistes qui se développent en collectivités pour mieux intégrer cette population :
- la sensibilisation/information/formation des « vieilles générations » aux réactions de cette génération, et à « comment les traiter » : jusqu'où faut-il accepter une tenue débraillée en réunion avec les élus ; comment réagir face à une prise de parole déplacée en réunion de service ; ou à l'inverse comment mobiliser une compétence en « blogcommunication » dont la collectivité est dépourvue ?
- le parrainage par un « jeune ancien », suffisamment proche en génération pour être crédible, qui échange régulièrement avec le nouvel embauché, lui permet de décrypter ses surprises, et de le mettre aussi en perspective... très utile, pour autant que la hiérarchie l'accepte !
- la définition de contrat court pour le jeune à l'embauche, en trio associant celui-ci, son responsable hiérarchique et la DRH ; on est explicite pour le « contrat à six mois » : ce que vous aurez appris, ce sur quoi on vous testera ; et on donne les opportunités pour les six mois suivants... sous réserve bien sûr de la première période ! Le jeune apprécie la clarté du contrat ; et cela permet à sa hiérarchie d'être explicite dans son mode d'évaluation dès le départ, ainsi que sur l'accompagnement qui lui sera proposé.

Une forte attente contractuelle
Ces éléments illustrent une attente contractuelle forte, plus explicite que celle avec laquelle ont vécu leurs parents. Culture du « deal », exigences de sens et d'investissement affectif demandent un travail en profondeur sur le « contrat » à établir avec sa hiérarchie, avec par exemple comme dimensions à traiter :
- le respect de l'autorité : l'autorité formelle n'est pas reconnue. Tout comme le respect se gagne, l'autorité doit être reconnue par ses compétences ou plus largement par ce qu'elle apporte aux collaborateurs ;
- le respect des règles : là encore appliquer une règle, juste parce que c'est une règle, n'est pas acceptable. Il faut à cette règle une vraie légitimité, un sens qui s'impose dans le quotidien de l'action, pour qu'elle suscite l'adhésion ;
- la progression de carrière : le travail est considéré comme une succession d'expériences (et surtout le travail à vie dans une entreprise n'est plus d'actualité). Ils veulent en conséquence savoir avant tout ce qu'ils peuvent obtenir sur le moment présent et non dans un avenir plus ou moins lointain ;
- de même, la relation doit être individualisée et personnalisée. Habituée à être au centre de l'attention en tant que consommateur, avec un marketing à dominante « one to one », ou à interagir dans une relation plus directe avec les réseaux sociaux, la génération Y attend une relation du même ordre vis-à-vis de son management. Répondre à cette attente de gestion individualisée est un puissant stimulant et permet d'accroître son engagement.

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