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En ce début de mandat, il faut à la fois aller vite, pour donner des signaux de changement rapides, mais également donner le temps aux équipes de s’adapter, de réagir, de faire de nouvelles propositions. Le tout en s’assurant que l’ensemble des métiers a bien été impliqué et mobilisé, et ce d’autant plus qu’il s’agit d’équipes nombreuses et que la direction est radicalement opposée à celle qui leur avait été précédemment donnée.
L’alternance politique est le propre des collectivités guidées par la volonté́ d’élus locaux choisis par les citoyens pour mettre en œuvre leur programme de campagne. Le nouvel exécutif veut imprimer sa « marque de fabrique », par des actions immédiates et/ou symboliques, et compatibles avec l’exercice budgétaire en cours. Mais surtout, il veut engager un travail plus long de réorientation des politiques publiques, et c’est là que commence la course contre le temps. Renouvellement de la direction générale, révision des politiques publiques, élaboration d’un plan de mandat, organisation de séminaires des élus et des cadres, lancement d’un projet d’administration, révision de la PPI... tous les leviers sont utilisés pour conduire ce changement attendu.
Voilà donc ce début de mandat, avec des exercices indispensables pour éviter la reconduction automatique et permettre la déclinaison des nouvelles orientations politiques. Revue des politiques publiques, recensement de l’existant, et l’étape suivante, la réorientation voire la suppression de projets, sont indispensables pour éviter la reconduction automatique et permettre la déclinaison des nouvelles orientations politiques. Le risque est grand de l’empilement des projets, les anciens et les nouveaux, qui mettrait la collectivité face à une équation compliquée, voire la conduirait dans une impasse budgétaire.
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Question de timing et de communication
Il faut à la fois aller vite, pour donner des signaux de changement rapides, notamment aux électeurs, mais également donner le temps aux équipes de s’adapter, de réagir, de faire de nouvelles propositions, de décliner et de mettre en œuvre les orientations, en s’assurant que l’ensemble des métiers a bien été impliqué et mobilisé, et ce d’autant plus qu’il s’agit d’équipes nombreuses et que la direction est radicalement opposée à celle qui leur avait été précédemment donnée. Les exécutifs et leur direction générale peuvent alors se retrouver face à une double difficulté et des injonctions contradictoires : accélérer ou expliquer les difficultés? Il est difficile pour les citoyens de comprendre le temps des réformes, le fameux « temps long de l’administration », a fortiori lorsqu’il s’agit de grandes collectivités, qui semblent être dotées de nombreux moyens. Que répondre alors aux questions légitimes posées par les citoyens: faut-il faire preuve de transparence, au risque de froisser les susceptibilités des équipes concernées? Ou taire les difficultés administratives, au risque de générer d’importantes incompréhensions voire mécontentements des habitants ?
Conduite du changement
Au-delà de la « conduite du changement », théorisée depuis de nombreuses années s’agissant des organisations humaines, il s’agit, pour certaines équipes, d’une difficulté bien plus profonde à renoncer aux projets qu’elles ont elles-mêmes initiés, parfois avec une certaine fierté. L’accompagnement managérial prend alors tout son sens pour transformer ces frustrations éventuelles en rebonds sur de nouveaux projets, sous réserve que toutes et tous soient prêts à les accepter.
